Ecos irrelavantes de la Humanidad

Les recomiendo este ensayo de una amiga de Nueva Zealanda llamada REBECCA LINEHAM.

Strategic thinking is vital to all organisations yet it is barely understood, rarely recognised and unfairly quashed. To recognise and understand it, people are driven to create models of it, but unfortunately strategic thinking is one thing which cannot adequately be modelled because as soon as it is it loses its very essence – the struggle, the complexity, the paradox and the intuitive elements.

This paper explores some key questions about thinking strategically, strategic thinkers and strategic thinking, using the postmodernist discourse to frame the discussion. The final model asserts that a postmodernist approach to strategic thinking, consequently focussing on process over product, provides a more complete picture of strategic thinking, and is of more use.

Más del documental "Apuntes de Frank Gehry", dirigida por Sydney Pollack.

Comparto con ustedes un muy buen artículo sobre la relación entre el proceso innovativo y las restricciones en dicho proceso.

Turning Limitations into Innovation

Marissa Mayer

When "balanced with a healthy disregard for the impossible," constraints can shape and focus problems, leading to truly creative solutions

As vice-president for search products and user experience at Google (GOOG ), I work with a team that defines the features, functions, and operations of the company's core products -- including Web search, Google News, Google Labs, Toolbar, and others. In product management, our job is to harness the creative forces of Google engineers and meld that creativity into something that the end users can use and appreciate.

Creativity is often misunderstood. People often think of it in terms of artistic work -- unbridled, unguided effort that leads to beautiful effect. If you look deeper, however, you'll find that some of the most inspiring art forms -- haikus, sonatas, religious paintings -- are fraught with constraints. They're beautiful because creativity triumphed over the rules. Constraints shape and focus problems, and provide clear challenges to overcome as well as inspiration. Creativity, in fact, thrives best when constrained.

Yet constraints must be balanced with a healthy disregard for the impossible. Disregarding the bounds of what we know or what we accept gives rise to ideas that are nonobvious, unconventional, or simply unexplored. The creativity realized in this balance between constraint and disregard for the impossible are fueled by passion and result in revolutionary change.

CLOCKING IN. A few years ago, I met Paul Beckett, a talented designer who makes sculptural clocks. When I asked him why not just do sculptures sans clocks, he said he liked the challenge of making something artistically beautiful that also had to perform as a clock. Framing the problem that way really freed his creative force.

Paul reflected that he also found it easier to paint on a canvas that had a mark on it than to start with a canvas that was entirely clean and white. This resonated with me. It's often easier to direct your energy when you start with constrained challenges (a sculpture that must be a clock) or constrained possibilities (a canvas that is marked). These constraints fuel passion and imagination. They generate creativity.

In product development, constraints come in many forms. They can be terms on which the problem must be solved. At Google, the products and services that we deliver have to work well in varied and confined user environments.

SETTING LIMITS. Consider, for example, our recent release of the new Google Toolbar Beta. When we develop a new version of the toolbar, we can't simply contemplate what would be useful or which features users ask for most. We also need to think about how to create a toolbar that works for all users regardless of whether their screen resolutions can fit five buttons across or 35.

We need to make sure that it's fast to download even over a dial-up connection. The new toolbar has a lot of new functionality, but it's also constrained in download size to just 625K, and it lets the users customize how many and which buttons should be included.

Constraints can give you speed and momentum. In shaping the process used to design a product, constraints can actually speed up development. For example, we can often get a quick sense of just how good a new concept is if we prototype for only one day or for one week. Or, we'll keep team size to three people or less. By limiting how long we work on something or how many people work on it, we limit our investment.

FAILING FASTER. In the case of the Toolbar Beta, several of the key features (custom buttons, shared bookmarks) were prototyped in less than a week. In fact, during the brainstorming phase, we tried out about five times as many key features -- many of which we discarded after a week of prototyping. Since only 1 in every 5 to 10 ideas work out, the strategy of constraining how quickly ideas must be proven allows us try out more ideas faster, increasing our odds of success.

Speed also lets you fail faster. Have you ever wondered how a product so lame got to market, a movie so bad actually got released, a government policy so misguided got passed?

In cases like these, the people working on it have spent so much time and are so personally invested that it's too painful to walk away. They often know the project is misguided, yet they see the effort through to the painful, unsuccessful end. That's why it's important to discover failure fast and abandon it quickly. A limited investment makes it easier to walk away and move on to something else that has a better chance of success.

CHANGING THE WORLD. But constraints alone can stifle and kill creativity. They can lead to pessimism and despair. So while we need constraints in order to fuel passion and insight, we also need a sense of hopefulness that keeps us engaged and unwaveringly in search of the right idea. It is from the interaction between constraint and the disregard for the impossible that unexpected insights, cleverness, and imagination are borne.

Henry Ford once said, "If I'd listened to customers, I'd have given them a faster horse." True creativity makes the impossible possible. It can revolutionize a product, a business, the economy, and the world around us.

Les adjunto también un video de Marissa Mayer llamado "Creativity loves Constrains" (La Creatividad ama las Restricciones).

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De acuerdo al modelo Liedtka, ¿podemos concluir que el Guernica es una obra producto del pensamiento estratégico de Picasso?

Un poco de información sobre el Guernica

Como dijimos en la introducción, ninguna obra de arte surge aislada, al margen del tiempo y el momento que la vio crecer, el Guernica quizás, menos que ninguna otra. Pintada para el Pabellón de España en la Exposición Internacional celebrada en París en 1937, pabellón montado con carácter propagandístico por parte de la República Española y que iba a atraer a una gran cantidad de visitantes, visitantes que iban a una Exposición y que pasaban delante de un mural que parecía un gran cartel, nada que ver con el visitante que hoy en día se dirige a un museo y ve la obra. Este es un elemento a tener en cuenta cuando vemos el cuadro.

Este cuadro fue creado para la colectividad, para que lo contemplase un gran número de personas, de ahí su tamaño y la reducción a la gama del blanco al negro. Es un cuadro que busca producir un efecto sobre muchas personas, personas de todo tipo. La obra lo consigue, es un cuadro ante el que nadie se queda indiferente, ante el que se opina por ello ha pasado a ser una obra fundamental del arte de nuestro siglo, pero fue un cuadro creado como cartel publiciatiario para poner de manifiesto la injusticia y la barbarie del bombardeo de Guernica el 26 de abril de 1937 a las cinco menos veinte de la tarde. Guernica, una población vizcaina de 7000 habitantes a 30 km. de Bilbao, patria de las libertades vascas, pues ante su famoso roble los monarcas españoles y sus representantes juraban los fueros vascos. Los motivos del bombardeo fueron de índole ejemplarizante y experimental, se utilizaron bombas incendiarias y poderosos explosivos, sólo quedaron indemenes el 10 por ciento de los edificios y el número de muertos nunca se calculó.

Un factor a tener en cuenta, sobre todo a raíz de la polémica que este cuadro está alcanzando es que el cuadro fue encargado a Picasso antes de que se produjera el bombardeo, fue encargado por la II República con ese afán propagandístico antes aludido, para manifestar la oposición al alzamiento nacional y a la guerra que éste había provocado, aunque también es cierto que Picasso no empezo a pintar hasta que se produjo el bombardeo, y lo hizo de forma ferviente y casi acelerada y en el plazo de un mes termino la obra, por eso hay que ampliar el significado y la lectura de esta obra que no reivindica la crueldad de una masacre concreta sino que se convierte en un alegato contra la crueldad y la injusticia de la guerra y contra la barbarie propia del fascismo y el nacional-socialmismo que más adelante iba a azotar toda Europa.

Este cuadro es el cuadro pacifista por antonomasia y ante el cual no podemos quedarnos indiferentes, quizás mi propia experiencia sirva de ejemplo para evidenciar la fuerza del cuadro. Durante mis años de bachillerato -en plena transición democrática- este cuadro era el cuadro que decoraba muchos de los hogares de los demócratas más abanderados. Siempre pensaba: qué razón les impulsaba a tener esa obra gris y amorfa llena de distoriones. La primera vez que vi el cuadro en el Casón del Buen Retiro no puede reprimir las lágrimas por la fuerza con que la brutalidad y la crueldad a la que el hombre puede llegar estaban allí encarnada en esas imágenes, en esos símbolos o iconos por otro lado tan tradicionales: el toro, el caballo, la mujer caída con el niño en brazos. Para expresar esa brutalidad humana hay que recurrir a la fealdad, a la desmembración y el resquebrajamiento, al blanco y negro para no dejar ningún ápice de duda a la interpretación, a la vacilación, a la impasibilidad, de forma que las entrañas, los sentimientos o del que comtempla tienen que quedar "tocados", "trasmutados". Picasso consciente de ello imprime unas dimensiones considerables al cuadro, y el uso del blanco y el negro, aunque está no fue la opción incial del artista como demuestran los numerosos bocetos que se exhiben junto al cuadro.

La elaboración del cuadro comienza el 1 de mayo de 1937 y podemos ver la evolución del mismo gracias a las fotografías que tomaba Dora Maar. Desde los primeros bocetos aparecen todas las figuras de la obra final: el toro, la mujer con la luz, el guerrero en el suelo, el caballo. El 8 de mayo introduce a la madre con el niño, y el caballo muerto que cae sobre el guerrero. El 11 de mayo empieza a pintar sobre el lienzo definitivo hasta el 4 de junio.

Guy Kawasaki: en ser Revolucionario

Comparto con ustedes algunas citas sobre el Pensamiento de Diseño

What is Design Thinking?

As with design, there’s probably no one definition of design thinking everyone will agree on. The term design alone can refer to nouns such as designers, physical products, and style as well as verbs such as process, create, and make. For example, Charles Burnette in his IDeSiGN curriculum calls it, “…a process of creative and critical thinking that allows information and ideas to be organized, decisions to be made, situations to be improved, and knowledge to be gained.”

Lately many more people are talking and writing about the application of design thinking to intangible problems, design not only as a verb but as a way of thinking about situations. I felt a need to review what has been said and define the term for myself before I could put it into use. Ways of thinking are always difficult to define, but I’m reminded of how Lao Tzu said “The tao that can be told is not the eternal Tao” yet he still managed to write a book about it.

Design thinking is…

Collaborative, especially with others having different and complimentary experience, to generate better work and form agreement
Abductive, inventing new options to find new and better solutions to new problems
Experimental, building prototypes and posing hypotheses, testing them, and iterating this activity to find what works and what doesn’t work to manage risk
Personal, considering the unique context of each problem and the people involved
Integrative, perceiving an entire system and its linkages
Interpretive, devising how to frame the problem and judge the possible solutions
I’m sure one could play with the language and categorization to find more or less characteristics, but I’m happy with just those six.


Design Thinking and Business

I'm collecting references here to create an overview of ideas on design thinking as applied to intangible business problems, such as process and organization design. At the Management Innovation Group we're working on new ways to integrate analysis and creativity to help companies grow and operate their businesses, and welcome discussion on the topic.


Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned not with the necessary but with the contingent - not with how things are but with how they might be - in short, with design.
—Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 1969

Lao-tzu also illuminates part of the reason why design is a neglected dimension of leadership: little credit goes to the designer. The functions of design are rarely visible; they take place behind the scenes. The consequences that appear today are the result of work done long in the past, and work today wil show its benefits far in the future. Those who aspire to lead out of a desire to control, or gain fame, or simply to be "at the center of the action" will find little to attract them in the quiet design work of leadership.
—Peter M. Senge, The Fifth Discipline, 1990

The new job description of leaders will involve design of the organization and its policies. This will require seeing the company as a system in which the parts are not only internally connected, but also connected to the external environment, and clarifying how the whole system can work better.
—Ray Stata, quoted in The Fifth Discipline, 1990

We need a new generation of organizational architects. But to get there we must first correct basic misunderstandings about the nature of business design. It's not just rearranging the organization structure. We have to get away from the P&L statement and design for the long term — based on understanding interdependencies. Most changes in organization structure are piecemeal reactions to problems. Real designers are continually trying to understand wholes.
—Ed Simon, quoted in The Fifth Discipline, 1990

This role of manager as designer is hardly mentioned in the literature, and barely acknowledged in business practice. ...Managers practice "silent design"...the many decisions taken by non-designers who enter directly into the design process, no matter how unaware they or others may be of their impact.
— Angela Dumas and Henry Mintzberg, Managing the Form, Function, and Fit of Design, 1991

Today's markets are increasingly unstable and unpredictable. Managers can never know precisely what they're trying to achieve or how best to achieve it. They can't even define the problem, much less engineer a solution. For guidance, they can look to the managers of product design, a function that has always been fraught with uncertainty.
—Richard K. Lester, Michael J. Piore, Kamal M. Malek, Interpretive Management: What General Managers Can Learn from Design, 1998

We should not underestimate the crucial importance of leadership and design joining forces. Our global future depends on it. We will either design our way through the deadly challenges of this century, or we won't make it. For our institutions - in truth, for our civilization - to survive and prosper, we must solve extremely complex problems and cope with many bewildering dilemmas. We cannot assume that, following our present path, we will simply evolve toward a better world. But we can design that better world. That is why designers need to become leaders, and why leaders need to become designers.
—Richard Farson, Management by Design, 2000

What now matters is the design and delivery of value. That needs design thinking. That needs creative thinking. Judgment thinking alone is not going to be enough. Most people, in business and elsewhere, have done very well on judgment thinking. Such people are rarely aware of the need for 'design thinking'. They find it difficult to conceive that there is a whole other aspect of thinking that is different from judgment thinking. It is not that such people are complacent. It is simply that they do not know that there is another aspect to thinking.
—Edward de Bono, Why So Stupid? How the Human Race has Never Really Learned to Think, 2003

Design's power runs far deeper than aesthetics.... If you are mapping out a sales strategy, or streamlining a manufacturing operation, or crafting a new system for innovating you are engaged in the practice of design.
—Bill Breen, Masters of Design, 2004

As most companies already lavish quite a bit of expertise on the technical, financial and operations aspects of what they do, it is the equal focus [of design] on the emotional connection with customers that stands out as novel.
—Gabriella Lojacono and Gianfranco Zaccai, The Evolution of the Design-Inspired Enterprise, 2004

In the end, design is about shaping a context, rather than taking it as it is. When it comes to design, success arises not by emulating others, but by using organizational assets and integrative thinking to identify, build on, and leverage asymmetries, evolving unique models, products and experiences -- in short, creative business solutions.
—Roger Martin, The Design of Business (.pdf), 2004

The most fundamental difference between [design and science] is that design thinking deals primarily with what does not yet exist; while scientists deal with explaining what is. That scientists discover the laws that govern today's reality, while designers invent a different future is a common theme. Thus, while both methods of thinking are hypothesis-driven, the design hypothesis differs from the scientific hypothesis.
—Jeanne Liedtka, Strategy as Design (.pdf), 2004

There appears to be an important link between design and learning processes, which needs to be supported in daily design practice. Major skill and knowledge areas lacking in many design teams include the ability of teams to define objectives, to develop collective insight into the scope of a design project, to streamline communication processes, and to manage design decisions effectively during a project. These are process-oriented and management-related skills that all stakeholders need to develop collaboratively, in order to be able contribute to the quality of their design process. Teams can only learn these skills from experience, as they engage as a team in the act of designing. This is what I call learning from design. To achieve superior design thinking in business, we need to facilitate learning from design across organisations.
—Madelon Evers, Learning from Design, 2004

Designers are teaching CEOs and managers how to innovate... They pitch themselves to businesses as a resource to help with a broad array of issues that affect strategy and organization - creating new brands, defining customer experiences, understanding user needs, changing business practices.
—Bruce Nussbaum, Redesigning American Business, 2004

Companies that are successful exploiting the full potential of design do so because it's present in all of the decisions the company makes. ...these companies aren't choosing to apply design to their respective business strategies, but have chosen design as the fundamental strategy itself. Design is the philosophical core of the company. Everyone in the company becomes involved in designing, whether that means creating financial plans or selecting casing materials for an industrial product. Design isn't something that the design department does. It's a way of operating the company. It's an ongoing set of choices about how the company is going to exist, to compete, to grow.
—John Zapolski, Design as a Core Strategy, 2005

Really, what we're doing as designers is, ultimately, and inevitably, designing the business of the companies that we're working for. Whether you like it or not, the more innovative you try to be, the more you are going to affect the business and the business model.
—Tim Brown, speech at the Rotman Business Design Conference, 2005

If business and design are to come together fruitfully on a large scale... change must come from separating design thinking from 'the crafting of things'. The power of design thinking must be freed up to deal with all sorts of issues on a global scale.
—Patrick Whitney, speech at the Rotman Business Design Conference, 2005

We believe having designers in the mix is key to success in multidisciplinary collaboration and critical to uncovering unexplored areas of innovation. Designers provide a methodology that all parties can embrace and a design environment conducive to innovation. In our experience, design thinking is the glue that holds these kinds of communities together and makes them successful.
—David Kelley, Dave Beach, George Kembel, Larry Leifer, Jim Patell, Bernie Roth, Bob Sutton, and Terry Winograd, founders of the Stanford University Institute of Design, 2005

[In this labor relationship] all stakeholders need to abandon their adversarial thinking and approach and engage in design thinking to find a win/win solution... It is simply about changing beliefs and perspectives and designing an optimal solution. Remember, it is beliefs that determine the limits of your achievements.
—Dr. Rudi Webster, speech at the Trinidad & Tobago "Thinking Sport" seminar, 2006

Comparto con ustedes una parte del Documental de Apuntes sobre Frank Gehry, dirigido por Sydney Pollack

¿Un presupuesto para alcanzar el desarrollo?

Comparto con ustedes una muy buena columna de Hernán Cheyre en el Mercurio de hoy.

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HERNÁN CHEYRE

La forma en que el ministro de Hacienda anunció los contenidos básicos del proyecto de Ley de Presupuestos 2008 tuvo la particularidad de no sólo destacar el criterio de responsabilidad fiscal que lo enmarca, sino que además de haber contextualizado esta pieza clave de la política fiscal en el marco de una economía que se estaría encaminando a ingresar a la órbita de los países desarrollados hacia el año 2020.

Midiendo la responsabilidad fiscal como el apego al criterio de establecer un nivel de gasto público compatible con los ingresos fiscales de largo plazo -lo cual en la práctica implica ceñirse a la regla en vigencia de apuntar a un superávit estructural equivalente al 0,5% del PIB-, resulta claro que el proyecto presentado se enmarca en dicho criterio.

Sin embargo, una auténtica responsabilidad fiscal va mucho más allá de ello, no pudiendo ésta desentenderse de la necesaria contribución que debe hacer a la estabilidad de la economía. En este sentido, la propuesta de aumentar el gasto fiscal de 2008 en 8,9% -en un contexto en que el crecimiento del PIB difícilmente va a superar el 5%, observándose un paulatino agotamiento de la brecha de capacidad instalada disponible, y en una coyuntura en que el ritmo inflacionario amenaza con desbordar un cauce de normalidad que con tanto sacrificio se logró construir- parece excesiva.

¿Es posible compatibilizar ambas cosas? Sí, pero ello haría necesario aplicar los recursos fiscales con un criterio diferente.

Capacidad de crecimiento

En el contexto actual, sería prudente que la expansión de los gastos corrientes no superara la tasa de crecimiento potencial del PIB, estimada en torno a 5%. El resto de los recursos debería aplicarse en áreas que puedan contribuir a aumentar la capacidad de crecimiento de la economía. Esto incluye partidas y programas vinculados al fortalecimiento del capital físico y humano de nuestra economía, pero también a medidas que fomenten el emprendimiento. En este sentido, debería crearse también un espacio para reducciones de impuestos.

Otra arista del concepto de responsabilidad fiscal se refiere a la eficiencia en el uso de los recursos públicos. Ante los casos conocidos de un uso indebido de los fondos, que se suman a los numerosos proyectos y programas en los cuales no se percibe que se esté cumpliendo con el objetivo trazado, resulta obvio que lo requerido es la puesta en marcha de otro tipo de mecanismos para controlar la eficiencia con que se están utilizando los fondos fiscales.

Burocracia paralizante

El discurso del ministro de Hacienda coincide con este planteamiento, pero en la forma de poner ello en práctica las buenas intenciones se diluyen en una burocracia paralizante.

No basta con plantear que el número de programas sometidos a evaluación va a aumentar, toda vez que la contraparte de los expertos contratados va a continuar siendo una repartición pública. Aquí lo que se requiere es traspasar al Congreso Nacional mayores facultades de fiscalización, dotando a la Comisión Mixta de un presupuesto para que pueda así contratar bajo su cuenta y responsabilidad a evaluadores independientes, y que estos resultados sean puestos a disposición de la ciudadanía. Iniciativas de este tipo, fundamentales para avanzar hacia un mejor uso de los recursos públicos y para mejorar las prácticas de rendición de cuentas, se echan de menos en el proyecto presentado.

Por último, un comentario respecto a la referencia hecha por el ministro de Hacienda en cuanto a que en el año 2020 Chile cruzaría el umbral del desarrollo. Al margen de que esa meta se hubiera podido cumplir antes de esa fecha si se hubiera aprovechado esta excepcional coyuntura para recuperar el potencial de crecimiento que traíamos, cabe hacer notar que no son los presupuestos fiscales expansivos los que conducen a esa meta.

Aquí se está confundiendo el impacto transitorio que el impulso fiscal le está dando al crecimiento de la economía con el potencial de expansión de largo plazo. Esto último no depende de la magnitud del presupuesto fiscal, sino que de la calidad del gasto, de los incentivos al emprendimiento, y de un marco favorable para el empleo y para la inversión.

Pero para esto no se requiere de por sí de más gasto público, sino que de mejores instituciones, y dentro de ello de un aparato estatal más eficiente. A no confundirse.

Comparto con ustedes una columna de opinión, escrita hoy en el mercurio.

Gerencia pública, una necesidad urgente

Cristián Labbé Galilea, Alcalde de Providencia

Urge modernizar nuestro aparato público, especialmente a nivel de los municipios.

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En el mundo cada vez más complejo y dinámico en el que vivimos, el tiempo y los recursos parecen siempre insuficientes para dar soluciones a los problemas que esa misma realidad genera.

Pero por otra parte también hay que aceptar que ese mismo mundo, globalizado e intercomunicado, provee de la información, de las nuevas tecnologías y de las nuevas herramientas de gestión que, así, resultan cada vez más accesibles.

De allí, entonces, la urgencia de que el servicio público asuma el papel que le corresponde en ponerse al día, y entre en un acelerado proceso de modernización que lo transforme en un servicio emprendedor, innovador y alerta al perfeccionamiento. Más aún: el único camino que puede conducir al desarrollo de nuestra sociedad está en que el sector público actúe con la misma o mayor eficiencia con que actúan otros sectores.

Pero, claro, para que eso se haga realidad es necesario cumplir ciertos requisitos indispensables: el sector público tiene que desburocratizarse, descentralizarse y, por último, más que nada, tiene que utilizar instrumentos de gestión objetivos, adoptar las herramientas más modernas del management, asumir las nuevas tecnologías de la información, las nuevas normas del control de calidad...: en definitiva, hay que transformar el viejo concepto de la burocracia, cansada e ineficiente, en un estilo de gerencia pública.

Sólo con un sector público decidido a gestionar eficientemente los recursos se puede llegar con efecto positivo y plena satisfacción a los vecinos, a los usuarios y especialmente a los más pobres.

Es un hecho: urge modernizar nuestro aparato público, especialmente a nivel de los municipios. Tenemos que ser capaces de dar mejores soluciones, certeras, oportunas, a los problemas que aquejan a la gente. Tenemos que ser capaces de estar a la altura de lo que demandan los tiempos -y de lo que ofrecen los tiempos.

Es indispensable modernizar los gobiernos locales, que son la primera línea de solución de conflictos, la base para la solución de los problemas del país.

Ello va necesariamente unido a algo no menos importante, descentralizar. La descentralización es esencial si queremos concretar una mayor eficiencia para los gobiernos locales. Son estos los que mejor perciben la verdadera naturaleza de los problemas de la gente, y deben disponer, en consecuencia, de la autonomía y los medios que les permitan reaccionar con agilidad y calidad.

Por lo demás, esa y no otra es hoy la tendencia mundial.

No cabe la menor duda de que cada municipio tiene su propia realidad, específica y particular, a la que no es posible extrapolar sin más la experiencia de ningún otro, pero también es indudable que, conociendo el repertorio actualmente disponible para el trabajo municipal eficiente, cada uno puede seleccionar y adecuar sus opciones, para luego aplicarlas a las circunstancias locales.

La intuición -la vulgar "tincada"- dejó hace mucho rato de ser una herramienta de gestión. Hoy las cosas tienen que ser medidas, precisas, gerenciadas, controladas en su calidad...

El buen management, del que habitualmente presumimos tener en Chile, ha sido hasta ahora esencialmente intuitivo. No se sujeta a método ni a sistema, no maneja herramientas.

Y ante los desafíos del mundo actual, eso es insuficiente.

Debemos sensibilizarnos en la necesidad de la sistematización del quehacer municipal, en la aplicación de modernas metodologías de trabajo, en actuar sobre mediciones: hoy, lo que no se mide no se gestiona.

Algunos de los instrumentos de gestión disponibles, como las normas ISO, el Balanced Score Card, el Six Sigma, la IWA 4, pueden ser, es verdad, tremendamente complicados, pero también los hay muy sencillos de aplicar y con resultados excelentes: a veces basta una encuesta de medición de cuáles son las demandas de los vecinos para ya con eso incrementar la eficiencia en el uso de los recursos.

Ni el desarrollar una verdadera gerencia pública a nivel nacional y local, ni el espíritu de modernización que conlleva, ni la descentralización de recursos son metas imposibles de lograr, sólo se requiere, en forma urgente, la decidida voluntad política de todos los actores involucrados.

Geoff Mulgan habla sobre el futuro de la sociedad civil

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