jueves, 22 de noviembre de 2007

Me gustó mucho este artículo de Gary Hamel

Moving Management Online (Part One)

Posted on November 1, 2007 2:17 PM

Over the last decade, the Internet has dramatically transformed the world of business. It has enabled real-time, globe-spanning supply lines, 24/7 customer service, and the digital distribution of many products and services. It has reduced the costs of coordination across geographic and organizational boundaries, and made it easier for companies to arbitrage wage costs via outsourcing and off-shoring. Just as significantly, the Web has allowed a swarm of upstarts to circumvent long-standing entry barriers in industries as diverse as publishing, music, travel, retailing, and insurance. Whether it’s incumbent companies overhauling old operating models, or newcomers blowing up time-worn business models, the Internet’s impact on business has been pervasive and profound.

Yet when it comes to the management models that predominate most companies—the methods and processes used to create strategies, set goals, make critical decisions, allocate resources, and align human effort—the Web’s impact has been comparatively modest.

While e-mail, Intranets, webcasts, and a burgeoning array of online collaboration tools have helped to make management more efficient, there’s little evidence that the Web has dramatically altered the responsibilities of business leaders, or fundamentally changed the way in which they do their jobs—at least thus far. Looking forward, though, there’s every reason to believe that the Internet will change the work of management just as thoroughly as it’s changed every other facet of commercial life. Why? Because the Internet is an immensely powerful tool for multiplying human accomplishment—a goal that is central to the work of every manager and the design of every management system.

At its essence, “modern” management is nothing more than a technology for “getting more out of people.” Unfortunately, it’s easy to lose sight of this simple truth when one is surrounded by the clanging Rube Goldberg-like machinery of corporate decision making—the never-ending budget wrangles, the elaborately staged planning sessions, the carefully scripted review meetings, and a gaggle of other similarly contentious and time-consuming rituals. Yet to fully appreciate the power of the Internet to transform the work of management, we have to go back to basics, and focus on the two essential tasks that confront anyone who seeks to extend the boundaries of human achievement.

The first task is to amplify human capabilities—that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped, and encouraged to give the very best of themselves. Studies show that fewer than 20% of employees around the world are highly engaged in their work. This is a potentially debilitating handicap for organizations competing in today’s “creative economy.” Disengaged employees may be obedient, industrious, and smart, but they are unlikely to bring their initiative, creativity, and passion to work—even though, as individuals, they may be richly endowed with these high value capabilities. The right tools, a compelling sense of mission, access to information, the freedom to chose one’s work, high caliber colleagues, a stimulating physical environment—these are a just a few of the things that help to amplify individual accomplishment.

The second task of management is to aggregate individual efforts together in ways that make it possible for human beings to do together what they couldn’t do on their own. No single individual can construct a jetliner, build a robust computer operating system, or make an Oscar-winning movie. Once unleashed, human effort must be coordinated, and coordination tasks come in varying degrees of complexity. The simplest involves merely pooling resources—assembling a busload of farm laborers, for example, and delivering them to an orchard that needs pruning. At the other end of the spectrum is the challenge of optimizing the performance of a highly complex production system that requires the sequencing and integration of a varied mix of critical inputs. Improving the yields in a semiconductor factory, or better managing risk in a global bank are examples of tasks that demand high levels of coordination.

One can picture these core challenges on two axes, as in Figure 1. Improving managerial effectiveness entails getting better at both amplifying and aggregating human capability—and it is this challenge that brings us back to the Internet. Over the next decade or two, it is likely that Internet will grow into the most powerful tool that humanity has ever possessed for boosting human accomplishment.

Figure 1: The Essence of Management

Everything about the Internet, its global reach and configurability, its diversity and openness, its community-centric ethos, and anarchic disorderliness, serves to enlarge the scope for human accomplishment. Blogs, podcasts, mash-ups, wikis, folksonomies, opinion markets, discussion boards, and social networks—these technologies have already extended the range of human creativity and collaboration in ways that would have been unimaginable a decade or two ago, and there is much more to come.

While the social technology of management has made an immense contribution to the world’s economic welfare over the past century, it is now a mature technology. Peel away the new-age rhetoric about innovation and teamwork, and in most companies you will find a management model that conforms closely to Max Weber’s bureaucratic ideal. While pundits are already talking about Web 3.0, most companies are still running Management 1.0. Nevertheless, over the coming years, management as currently practiced, will largely be absorbed by, and/or supplanted by, the new social technologies of the Web.

Before the Internet, human beings had only two choices when confronted with the challenge of mobilizing human effort for productive ends—create a market or build a bureaucracy. While markets are great at unleashing initiative and passion—picture the frenzied madness of a Wall Street trading floor or the passionate haggling in an Arab souk—they’re not very good at complex coordination tasks. A market will never build an A380 (a feat that even Airbus finds difficult). Bureaucracies, on the other hand, were invented to aggregate human capabilities—and modern bureaucracies are capable of feats that would have amazed even pyramid-building Pharaohs.

Yet as every victim of red tape, myopic leadership, and organizational inertia knows, bureaucracies aren’t very good at amplifying human capabilities. In a Management 1.0 regime, initiative and creativity nearly always take a back seat to conformance and alignment. In such a setting, individuals with a sense of derring-do are labeled loose cannons; those with a large dollop of creative genius are dismissed as romantic dreamers; and anyone who’s truly passionate is likely to be viewed as slightly delusional. It’s hardly surprising, then, that most large organizations are less lively, less creative, and less adaptable—in short, less human—than the people who work there.

But now, thanks to the power of the Web, there may be an opportunity to transcend the market-versus-hierarchy trade-offs that have long bedeviled human beings. (See Figure 2.) Eventually, the Web may allow each of us to avoid the trade-off between fully exercising our humanity and being a full partner in a grand enterprise, between being enormously creative and enormously productive, between doing the things we love and doing things at scale. Even in its adolescence, the Web gives us reason to believe that such hopes are not entirely naïve.

Figure 2: Markets, Hierarchies, and Networks

Like the stock market, the Web allows individuals to “trade on their own account,” to be free agents in the global economy; yet unlike the stock market, it also allows them to collaborate across time and space to build things of enormous complexity—like a computer operating system. Like a bureaucracy, the Web is filled with mini-hierarchies, where some voices carry more authority than others; yet unlike a bureaucracy, where share of voice is a product of credentials and titles, influence on the Web is a measure of the value one actually brings to the broader community.

If we’re clever, and a bit courageous, the Web may well allow us to overcome some of the systemic pathologies of our long-in-the-tooth bureaucratic management model.

viernes, 16 de noviembre de 2007

De nuevo mirando el futuro por el retrovisor

Sergio Melnick

No cabe duda de que el hecho de lograr un acuerdo entre Gobierno y todos los partidos es un gran mérito y un buen indicador de gobernabilidad. Un aire fresco en la política nacional tan alicaída. Por eso, bien. Otra cosa, sin embargo, es el mérito técnico del acuerdo alcanzado.

Debemos recordar su génesis. Básicamente responde a una muy mala administración de una presión de fuerza, de los pingüinos, que termina en la caída del ministro y la creación de una amorfa comisión de 80 personas. Esta produjo un resultado literalmente mediocre y parcial, ya que no alcanzó al tema de la educación superior (como si hubiese quizás alguna educación “inferior), aún pendiente en otra “comisión”. Esta carencia no es menor, si consideramos que la educación media se deberá acoplar a un sistema aún en definición. Es decir, se puso la carreta delante de los bueyes.

Bien, de todo ese guirigay, salió un muy mal proyecto de ley al Congreso, que fue rechazado por la oposición, simplemente por malo. El foco de la discusión pública y presidencial fue el lucro, o en palabras menos ideológicas, el emprendimiento y la innovación en educación. Curioso, porque el lucro es probablemente el mejor predictor de calidad.

El inminente fracaso del proyecto obliga al Gobierno a negociar, y se abre entonces ese espacio... Eso es lo que se ha logrado ahora: hacer menos malo un proyecto que aún mantiene grandes reservas de muchos actores políticos. Los radicales quieren volver a la educación estatal de los años 50. Muchos DC no toleran el emprendimiento privado. Los profesores ya han rechazado el proyecto. En fin, veamos por qué no es bueno.

Lo primero es que, bajo el ambiguo término de “calidad”, en esencia, este proyecto va contra la diversidad y la libertad, dos condiciones básicas en educación. Se crean nuevas burocracias públicas centralizadas de control, aún no bien definidas ni menos cuantificadas en costos. Dos nuevos monstruos, con miles de funcionarios que no sólo comen muchos recursos públicos a costa de la educación real, sino que serán pesadas cargas burocráticas para los colegios, una de éstas de alta subjetividad en el control. Segundo, cambian los ciclos de 8 y 4 años por dos de 6, de modo que los niños se empiecen a especializar a los 12 o 13 años. Gran error conceptual. La especialización debe ser lo más tardía posible. Ahí se enlaza con el mal diseño de la educación superior chilena, especializada desde el inicio, a diferencia de los modelos más exitosos del mundo.

Tercero, el 70% del contenido es definido por la burocracia estatal de turno. Pareciera que no les interesa que los niños sepan cómo pensar de manera autónoma, sino qué es lo que deben pensar. Ese dirigismo es simplemente nefasto. Cuarto, no se ha tocado el estatuto docente, herencia del Presidente Lagos, que es, literalmente, el principal freno de la educación en Chile hoy. Si no se elimina, no hay posibilidad alguna de cambio para nuestro país.

 En este siglo 21, el conocimiento se duplica cada 4 años. Por ello, el desafío no son los “contenidos”, sino más bien su gestión. La información se expande más rápido que nuestra capacidad humana de procesarla; por ello, debemos pasar de la lógica analítica a la sintética y al uso de tecnologías que lo permitan. El proyecto en cuestión es de contenidos y de análisis, justo al contrario. El proyecto trata de “enchular” un sistema educativo hijo de la imprenta del siglo 16. El mundo es otro hoy.

La internet ya no es un simple depositario de información, es una nueva forma de mente colectiva tecnológica y funciona como un verdadero software: lo que se conoce como WEB 2.0, que conecta a personas más que información, que tiene capacidad de proceso, múltiples herramientas, etc. Eso es central en una educación competitiva de hoy, pero no cabe dentro de los contenidos tradicionales.

En fin, bien por el esfuerzo de entendimiento político, pero mal por el proyecto. Me atrevo a decir que nada significativo pasará en la educación por virtud de esta iniciativa, si es que sobrevive a las etapas que le faltan aún. Habrá más burocracia central y nuevos costos para una educación ya de mala calidad para el siglo 20, y totalmente inapropiada para los desafíos que vienen. Mirando al futuro por el retrovisor, nunca se avanza en la buena dirección.

jueves, 15 de noviembre de 2007

Comparto con ustedes una conferencia dictada por Mario Waissbluth.

En esta conferencia Mario Waissbluth se hace cargo de la problemática de la reforma del estado de Chile.

La presentación se puede ver en el siguinete link.


Se busca: Funcionarios de primera
Un experto en gestión pública explica porqué tantas reformas en el sector público fracasan—y cómo se puede lograr el éxito

Por Mario Waissbluth

Administrar una empresa privada en América Latina que vende 10 millones de dólares anuales es mucho más fácil que dirigir una institución pública con un presupuesto similar.

El gerente público tiene los mismos desafíos de efectividad y eficiencia que el de la empresa privada, pero debe trabajar con una mano atada a la espalda, descalzo, con un sueldo tres a cinco veces inferior, y con una mochila pesada en los hombros.

Entre el saludable temor a la vigilancia de las contralorías, la falta de rendición de cuentas de sus funcionarios, climas laborales deficientes, restricciones burocráticas al ejercicio del presupuesto, desincentivos al ahorro institucional y a la generación de ingresos, carencias presupuestales, presiones políticas, y la diversidad de grupos interesados a quienes se debe mantener satisfechos, es casi un milagro que un buen gerente acepte un cargo público.

Sin embargo, existen muchos gerentes talentosos en América Latina que gustosamente se someterían a estos rigores. El problema es que pocas veces pueden hacerlo, porque la gran mayoría de los gerentes públicos de América Latina son designados por clientelismo político, y suelen carecer de las competencias mínimas indispensables para abordar estos desafíos con algún éxito.

Lamentablemente, esto ocurre en un contexto en que los gobiernos de la región están tratando de abordar reformas institucionales de servicios públicos. No sorprende que, en ocasiones, los fracasos de estas reformas sean totales. En una mayoría de los casos algo se logra, pero lejos de las expectativas iniciales.

De todos modos sí existen éxitos contundentes, como puede ser la modernización del Servicio de Impuestos Internos de Chile (SII), donde hoy el contribuyente encuentra su declaración de impuestos pre-manufacturada en Internet, con todos sus ingresos ya controlados por el Fisco, o los sistemas electrónicos de compras gubernamentales Compranet (en México) y Chilecompras, o algunas reformas de los procesos penales.

¿Cuáles son los ingredientes críticos para el éxito en este tipo de reformas? Primero está la calidad de la gerencia. La revolución electrónica del servicio de impuestos de Chile, por ejemplo, fue producto de un trabajo de 12 años, bajo un director de servicio dedicado y competente a quien sucesivos gobiernos mantuvieron en su puesto, apoyaron en su labor y permitieron trabajar con absoluta independencia.

La experiencia también muestra lo siguiente:

Es importante lograr una intervención “holística” que integre la diversidad de herramientas de gestión y ajustes de política pública en una secuencia racional.
Esto comienza con un diagnóstico multifacético y luego, se define cuán radical o gradual es la intervención de acuerdo a las diferentes correlaciones de fuerzas y grados de madurez institucional. Intentar reformas radicales sin fuerza política es señal de fracaso seguro.

Luego, se continúa negociando con los “dueños” (es decir, el Ministerio de Finanzas) respecto a un contrato de desempeño con indicadores de impacto social y financiamiento asociados a estos indicadores.

A continuación, se diseña el detalle del portafolio y calendario de proyectos de cambio, que pueden ser decenas, a lo largo de varios años. No existen reingenierías institucionales que se logren en pocos meses.

Un ingrediente vital: una instancia de alto nivel para controlar y supervisar este portafolio de proyectos, conducido por la autoridad máxima de la institución. Si el programa de cambio se delega en un funcionario de tercer nivel, o en el jefe de la Unidad Ejecutora, lo más probable es que fracase. En las instituciones públicas se hace lo que dice el jefe, y lo que no dice el jefe no se hace.
Una permanente divulgación de los indicadores más importantes y de los propósitos y avances de los procesos de cambio.

Asegurando el “stock mínimo indispensable” en cuanto a la capacidad de liderazgo interno, con gerentes públicos motivados y que duren en su cargo, y la persistencia y tiempo necesario para llevar a cabo las transformaciones.

Por todo esto queda claro que el proceso de reforma no es fácil, ni en América Latina y tampoco en el mundo industrializado, donde las dificultades son similares aunque tal vez de menor magnitud. De allí ha surgido una nueva escuela, conocida como la “Nueva Gestión Publica”, que intenta abordar algunos problemas cruciales de manera “horizontal” de modo que las reformas institucionales encuentren terreno más fértil. Este tipo de reforma es políticamente difícil de lograr por el rechazo de partidos, gremios y directivos institucionales. Entre sus propuestas más poderosas figuran:

La exigencia de indicadores “duros” de resultados y calidad de servicios, y contratos de desempeño verdaderamente sólidos, negociados con los Ministerios de Finanzas.

La creación de entes parecidos a la General Accounting Office norteamericana o el Rekenkamer holandés, verdaderamente capaces de realizar una evaluación independiente del poder ejecutivo y legislativo respecto de la eficacia y eficiencia de instituciones, programas y leyes, y luego publicarlas en su sitio Web para que los ciudadanos sepan cómo se están gastando sus impuestos.

La “concursabilidad” real y efectiva de todos los cargos públicos.
Sistemas transparentes de compras públicas en Internet.
Sistemas de Alta Dirección Pública que introduzcan un filtro técnico a las designaciones de gerentes públicos de alto nivel.

A mediados del 2004, con asistencia técnica del BID, en Chile se aprobó y puso en marcha la ley e institucionalidad que implementa este sistema, y será probablemente la reforma del estado más profunda de las últimas décadas en ese país.

miércoles, 14 de noviembre de 2007

Comparto con ustedes una entrevista (hay video también) efectuada a Mark Moore sobre Valor Público.

Making sense of public value

Professor Mark Moore of the Kennedy School of Government, Harvard visited the UK in Spring 2006 in his capacity as Fellow of the Sunningdale Institute. His full schedule included speaking appointments, contributing to National School of Government leadership development events, and working with Departments. He speaks with National School principal David Spencer on 'public value', an idea he has championed, and which is gaining increasing currency in the UK.
To see a video of the full interview click on the link below.

Please note that to access the video you must have a broadband internet connection and Windows Media Player installed on your PC.

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Mark Moore Interview (Broadband only)

David Spencer: How would you explain the concept of public value?

Mark Moore: Thinking on Public Value emerged from the Kennedy School around 20 years ago, when we started teaching public sector managers. We decided that we would prepare to teach by constructing a theory of public sector leadership and management that started with practice and worked up, rather than starting with theory and working down. Consequently, we invited practitioners to become part of the faculty, young faculty members went to serve in government, we wrote up cases of managers operating in various situations and, perhaps most importantly, we met large numbers of public sector executives through our Executive Program classrooms. As head of the Executive Program I spent a long time listening, and wrote up what I had learned. My book 'Creating Public Value', published in 1995, has served as a continuing basis for our executive education.

At the core of the idea was the notion that we had to talk about the purposes of the public sector manager, and the instruments available to them. Language around this idea had previously centred on efficient, effective accomplishment of the mission of the organisation, and the protection of public interest. But there was something missing - the private sector is always looking to create value for shareholders and workers, and there seemed to be no equivalent for the public sector in models of corporate strategy.

What if the job of the public sector executive were to find and create opportunities for public value - an idea stripped of its financial basis, stripped of individual material success? In the private sector the answer is quite straightforward - customers making the decision to spend their money with you. What makes the government scenario different is that it isn't the individual customer who ascribes value, it is the collective who, through the process of government, makes a commitment to tax and regulate themselves for the purposes of producing a change in the material conditions of society. This became the idea behind public value.

The idea found itself in opposition to the idea of 'customer-orientated' government because it wasn't clear from the latter whether the customer was the client with whom it interacted, or whether it was citizens and society representatives. Consequently, an important part of being an effective manager involved orchestrating a coherent conversation in the collective around what should be produced, as well as figuring out how to produce it. Once you've added entrepreneurship and facilitating conversations to ideas of innovating in pursuit of improved service delivery, you've got a different idea of the role of the public sector executive, and the skills required.

DS: Does your model for public value resonate in the US?

MM: Yes it does. As well as being about creating value, it is also about a set of ideas designed to guide management thinking along strategic lines. We developed the idea because we were looking for an idea to animate people to do a better job, but I also thought we had developed a concept of corporate strategy made simple for public sector application. My new job at Kennedy involves working in the not-for-profit sector, and a comparison of public and private sector corporate strategy models suggested that ours was the more applicable to not-for-profit purposes. Like government, not-for-profit organisations have third-party funders from whom you need to get 'legitimacy and support', and to whom you must demonstrate value in non-financial terms.

DS: With regard to legitimacy and support, I'm sure that the public sector is the more complicated environment. Has there been much uptake of your 'public sector' model in the private sector?

MM: No and it's very frustrating. Strategically, I don't think the private sector knows what to do with politics.

DS: Do you think that would apply to private sector organisations delivering public services?

MM: What is interesting is that, in order for a contractual relationship to work well, the public sector organisation must define the value that it wants the private sector organisation to produce. That is the basis of the contract. But if government is unable to define the value it wants to produce, then the contract won't work. You come back to the fundamental problem in government - mobilisation of the collective to be articulate and clear about what it wants as a reflection of what it aspires to, and how to measure it.

DS: The National School is to be repositioned within Government as a non-Ministerial Department. What might the concepts of public value and legitimacy and support mean for us, given that we will be 'owned' by Departments?

MM: It's an interesting strategic challenge. In the past your principal clientele comprised individuals looking to improve their skills, with courses paid for by personnel departments in existing organisations. In that model, if people make good judgements about what they need, and you provide good courses, then over a period of time organisations will improve. With your new approach, your clients are strategic managers within organisations who feel accountable for the short and long run of their organisations rather than the development of individuals. The challenge, then, is to put in their hands the instruments they need to deliver on strategic objectives.

DS: I suspect the Sunningdale Institute has a big part to play in helping me and the organisation to get the necessary legitimacy and support.

MM: The Fellows are an extraordinary group of people, and I think it would be a missed opportunity were they not to make a sustained material contribution to the development both of a research curriculum, and to the National School faculty itself. I believe you have the resources and the mandate to make it work.

miércoles, 7 de noviembre de 2007

Comparto con ustedes una columna muy buena de Ronald Fischer

Instituciones versus intuición

Ronald Fischer

Centro de Economía Aplicada, Depto. de Ingeniería Industrial, U. de Chile
¿Qué tienen en común los problemas de EFE, la abandonada estación intermodal Quinta Normal (que costará varios millones de dólares, pese a no construirse) y otras obras en las que se malgastaron recursos públicos? En todos ellos, decisiones de carácter político prevalecieron sobre una evaluación correcta de su rentabilidad social.

No había que ser un genio para saber que la línea Victoria-Puerto Montt, a un costo de 40 millones de dólares, no produciría beneficios: para eso bastaba un cálculo de servilleta. Los pocos miles de pasajeros que pretendía transportar anualmente habrían podido hacerlo en unos pocos buses, a un costo decenas de veces menor.

Así y todo el proyecto fue aprobado por Mideplan, y se determinó que su rentabilidad social sería de un 10,1% (y no -100% como ocurrió en la realidad). Claramente ese número fue “amononado” por algún funcionario forzado a hacer aprobar el proyecto, pero que tuvo el mínimo de decencia de poner solo el mínimo necesario para aprobarlo. Así se perdieron US$ 40 millones.

En algunos casos, los errores fueron prevenidos: el Puente sobre el canal de Chacao nos habría costado bastante más que Victoria-Puerto Montt. En algún momento futuro el puente será necesario, pero dedicar tantos recursos cuando la demanda probable es baja, y el país aún no es suficientemente rico representa un mal uso de recursos.

La causa de estos problemas es la debilidad de nuestras instituciones para realizar los estudios de rentabilidad social. Es una función radicada en Mideplan, un ministerio m’as preocupado de otros temas: la pobreza o los derechos indígenas, y prefiere no desgastarse en defender evaluaciones de proyectos que le podrían significar conflictos con otros ministerios o con la presidencia.

El objetivo de nuestro sistema de evaluación no es elegir los proyectos de mayor rentabilidad social, sino establecer un límite mínimo (actualmente 10%) a los proyectos que pueden recibir financiamiento. Los proyectos que pasan esa valla son luego negociados entre los ministerios, al repartirse los recursos de inversión pública. La ventaja del sistema es que si las evaluaciones están bien hechas, se garantiza que no hay proyectos de mala calidad, pese a que no siempre sean los mejores proyectos posibles. Es un sistema que protege al Ministerio de Hacienda, especialmente de la Presidencia, que presiona por aprobar sus proyectos favoritos.

No es un sistema perfecto: es rígido y a veces no contabiliza todos los beneficios de un proyecto, en especial aquellos difíciles de medir con la vara económica. Pero los intentos de incorporar otros aspectos han debilitado el proceso, ya que se deben usar criterios subjetivos para valorar beneficios no cuantificables. Un presidente(a) puede pensar que él es mejor que un burócrata medio para decidir la conveniencia de un proyecto, ya que posee una visión global que no posee el funcionario. En algunos proyectos, esto puede ser válido. Pero como lo demuestra buena parte de los mil millones de dólares destinados a EFE, a menudo esto no ocurre y el Presidente, con toda su intuición y visión, comete errores que no habrían sucedido si la institucionalidad hubiera funcionado como debía.

Y por eso mi propuesta, que combina la intuición del líder con una defensa de la institucionalidad. Se trata de reforzar la evaluación de proyectos, haciéndola independiente del gobierno, subiendo los sueldos y la influencia de sus funcionarios. Pero este nuevo organismo no evaluaría todos los proyectos: un 10% del presupuesto cuadrienal de inversión pública estaría a disposición del Presidente para realizar Puentes sobre el Chacao, o una pirámide si así lo desease: serían los proyectos que marcarían su presidencia. Pero los demás proyectos, representando el restante 90% de la inversión pública, serían evaluados sin presiones.