jueves, 22 de noviembre de 2007

Me gustó mucho este artículo de Gary Hamel

Moving Management Online (Part One)

Posted on November 1, 2007 2:17 PM

Over the last decade, the Internet has dramatically transformed the world of business. It has enabled real-time, globe-spanning supply lines, 24/7 customer service, and the digital distribution of many products and services. It has reduced the costs of coordination across geographic and organizational boundaries, and made it easier for companies to arbitrage wage costs via outsourcing and off-shoring. Just as significantly, the Web has allowed a swarm of upstarts to circumvent long-standing entry barriers in industries as diverse as publishing, music, travel, retailing, and insurance. Whether it’s incumbent companies overhauling old operating models, or newcomers blowing up time-worn business models, the Internet’s impact on business has been pervasive and profound.

Yet when it comes to the management models that predominate most companies—the methods and processes used to create strategies, set goals, make critical decisions, allocate resources, and align human effort—the Web’s impact has been comparatively modest.

While e-mail, Intranets, webcasts, and a burgeoning array of online collaboration tools have helped to make management more efficient, there’s little evidence that the Web has dramatically altered the responsibilities of business leaders, or fundamentally changed the way in which they do their jobs—at least thus far. Looking forward, though, there’s every reason to believe that the Internet will change the work of management just as thoroughly as it’s changed every other facet of commercial life. Why? Because the Internet is an immensely powerful tool for multiplying human accomplishment—a goal that is central to the work of every manager and the design of every management system.

At its essence, “modern” management is nothing more than a technology for “getting more out of people.” Unfortunately, it’s easy to lose sight of this simple truth when one is surrounded by the clanging Rube Goldberg-like machinery of corporate decision making—the never-ending budget wrangles, the elaborately staged planning sessions, the carefully scripted review meetings, and a gaggle of other similarly contentious and time-consuming rituals. Yet to fully appreciate the power of the Internet to transform the work of management, we have to go back to basics, and focus on the two essential tasks that confront anyone who seeks to extend the boundaries of human achievement.

The first task is to amplify human capabilities—that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped, and encouraged to give the very best of themselves. Studies show that fewer than 20% of employees around the world are highly engaged in their work. This is a potentially debilitating handicap for organizations competing in today’s “creative economy.” Disengaged employees may be obedient, industrious, and smart, but they are unlikely to bring their initiative, creativity, and passion to work—even though, as individuals, they may be richly endowed with these high value capabilities. The right tools, a compelling sense of mission, access to information, the freedom to chose one’s work, high caliber colleagues, a stimulating physical environment—these are a just a few of the things that help to amplify individual accomplishment.

The second task of management is to aggregate individual efforts together in ways that make it possible for human beings to do together what they couldn’t do on their own. No single individual can construct a jetliner, build a robust computer operating system, or make an Oscar-winning movie. Once unleashed, human effort must be coordinated, and coordination tasks come in varying degrees of complexity. The simplest involves merely pooling resources—assembling a busload of farm laborers, for example, and delivering them to an orchard that needs pruning. At the other end of the spectrum is the challenge of optimizing the performance of a highly complex production system that requires the sequencing and integration of a varied mix of critical inputs. Improving the yields in a semiconductor factory, or better managing risk in a global bank are examples of tasks that demand high levels of coordination.

One can picture these core challenges on two axes, as in Figure 1. Improving managerial effectiveness entails getting better at both amplifying and aggregating human capability—and it is this challenge that brings us back to the Internet. Over the next decade or two, it is likely that Internet will grow into the most powerful tool that humanity has ever possessed for boosting human accomplishment.

Figure 1: The Essence of Management

Everything about the Internet, its global reach and configurability, its diversity and openness, its community-centric ethos, and anarchic disorderliness, serves to enlarge the scope for human accomplishment. Blogs, podcasts, mash-ups, wikis, folksonomies, opinion markets, discussion boards, and social networks—these technologies have already extended the range of human creativity and collaboration in ways that would have been unimaginable a decade or two ago, and there is much more to come.

While the social technology of management has made an immense contribution to the world’s economic welfare over the past century, it is now a mature technology. Peel away the new-age rhetoric about innovation and teamwork, and in most companies you will find a management model that conforms closely to Max Weber’s bureaucratic ideal. While pundits are already talking about Web 3.0, most companies are still running Management 1.0. Nevertheless, over the coming years, management as currently practiced, will largely be absorbed by, and/or supplanted by, the new social technologies of the Web.

Before the Internet, human beings had only two choices when confronted with the challenge of mobilizing human effort for productive ends—create a market or build a bureaucracy. While markets are great at unleashing initiative and passion—picture the frenzied madness of a Wall Street trading floor or the passionate haggling in an Arab souk—they’re not very good at complex coordination tasks. A market will never build an A380 (a feat that even Airbus finds difficult). Bureaucracies, on the other hand, were invented to aggregate human capabilities—and modern bureaucracies are capable of feats that would have amazed even pyramid-building Pharaohs.

Yet as every victim of red tape, myopic leadership, and organizational inertia knows, bureaucracies aren’t very good at amplifying human capabilities. In a Management 1.0 regime, initiative and creativity nearly always take a back seat to conformance and alignment. In such a setting, individuals with a sense of derring-do are labeled loose cannons; those with a large dollop of creative genius are dismissed as romantic dreamers; and anyone who’s truly passionate is likely to be viewed as slightly delusional. It’s hardly surprising, then, that most large organizations are less lively, less creative, and less adaptable—in short, less human—than the people who work there.

But now, thanks to the power of the Web, there may be an opportunity to transcend the market-versus-hierarchy trade-offs that have long bedeviled human beings. (See Figure 2.) Eventually, the Web may allow each of us to avoid the trade-off between fully exercising our humanity and being a full partner in a grand enterprise, between being enormously creative and enormously productive, between doing the things we love and doing things at scale. Even in its adolescence, the Web gives us reason to believe that such hopes are not entirely naïve.

Figure 2: Markets, Hierarchies, and Networks

Like the stock market, the Web allows individuals to “trade on their own account,” to be free agents in the global economy; yet unlike the stock market, it also allows them to collaborate across time and space to build things of enormous complexity—like a computer operating system. Like a bureaucracy, the Web is filled with mini-hierarchies, where some voices carry more authority than others; yet unlike a bureaucracy, where share of voice is a product of credentials and titles, influence on the Web is a measure of the value one actually brings to the broader community.

If we’re clever, and a bit courageous, the Web may well allow us to overcome some of the systemic pathologies of our long-in-the-tooth bureaucratic management model.

viernes, 16 de noviembre de 2007

De nuevo mirando el futuro por el retrovisor

Sergio Melnick

No cabe duda de que el hecho de lograr un acuerdo entre Gobierno y todos los partidos es un gran mérito y un buen indicador de gobernabilidad. Un aire fresco en la política nacional tan alicaída. Por eso, bien. Otra cosa, sin embargo, es el mérito técnico del acuerdo alcanzado.

Debemos recordar su génesis. Básicamente responde a una muy mala administración de una presión de fuerza, de los pingüinos, que termina en la caída del ministro y la creación de una amorfa comisión de 80 personas. Esta produjo un resultado literalmente mediocre y parcial, ya que no alcanzó al tema de la educación superior (como si hubiese quizás alguna educación “inferior), aún pendiente en otra “comisión”. Esta carencia no es menor, si consideramos que la educación media se deberá acoplar a un sistema aún en definición. Es decir, se puso la carreta delante de los bueyes.

Bien, de todo ese guirigay, salió un muy mal proyecto de ley al Congreso, que fue rechazado por la oposición, simplemente por malo. El foco de la discusión pública y presidencial fue el lucro, o en palabras menos ideológicas, el emprendimiento y la innovación en educación. Curioso, porque el lucro es probablemente el mejor predictor de calidad.

El inminente fracaso del proyecto obliga al Gobierno a negociar, y se abre entonces ese espacio... Eso es lo que se ha logrado ahora: hacer menos malo un proyecto que aún mantiene grandes reservas de muchos actores políticos. Los radicales quieren volver a la educación estatal de los años 50. Muchos DC no toleran el emprendimiento privado. Los profesores ya han rechazado el proyecto. En fin, veamos por qué no es bueno.

Lo primero es que, bajo el ambiguo término de “calidad”, en esencia, este proyecto va contra la diversidad y la libertad, dos condiciones básicas en educación. Se crean nuevas burocracias públicas centralizadas de control, aún no bien definidas ni menos cuantificadas en costos. Dos nuevos monstruos, con miles de funcionarios que no sólo comen muchos recursos públicos a costa de la educación real, sino que serán pesadas cargas burocráticas para los colegios, una de éstas de alta subjetividad en el control. Segundo, cambian los ciclos de 8 y 4 años por dos de 6, de modo que los niños se empiecen a especializar a los 12 o 13 años. Gran error conceptual. La especialización debe ser lo más tardía posible. Ahí se enlaza con el mal diseño de la educación superior chilena, especializada desde el inicio, a diferencia de los modelos más exitosos del mundo.

Tercero, el 70% del contenido es definido por la burocracia estatal de turno. Pareciera que no les interesa que los niños sepan cómo pensar de manera autónoma, sino qué es lo que deben pensar. Ese dirigismo es simplemente nefasto. Cuarto, no se ha tocado el estatuto docente, herencia del Presidente Lagos, que es, literalmente, el principal freno de la educación en Chile hoy. Si no se elimina, no hay posibilidad alguna de cambio para nuestro país.

 En este siglo 21, el conocimiento se duplica cada 4 años. Por ello, el desafío no son los “contenidos”, sino más bien su gestión. La información se expande más rápido que nuestra capacidad humana de procesarla; por ello, debemos pasar de la lógica analítica a la sintética y al uso de tecnologías que lo permitan. El proyecto en cuestión es de contenidos y de análisis, justo al contrario. El proyecto trata de “enchular” un sistema educativo hijo de la imprenta del siglo 16. El mundo es otro hoy.

La internet ya no es un simple depositario de información, es una nueva forma de mente colectiva tecnológica y funciona como un verdadero software: lo que se conoce como WEB 2.0, que conecta a personas más que información, que tiene capacidad de proceso, múltiples herramientas, etc. Eso es central en una educación competitiva de hoy, pero no cabe dentro de los contenidos tradicionales.

En fin, bien por el esfuerzo de entendimiento político, pero mal por el proyecto. Me atrevo a decir que nada significativo pasará en la educación por virtud de esta iniciativa, si es que sobrevive a las etapas que le faltan aún. Habrá más burocracia central y nuevos costos para una educación ya de mala calidad para el siglo 20, y totalmente inapropiada para los desafíos que vienen. Mirando al futuro por el retrovisor, nunca se avanza en la buena dirección.

jueves, 15 de noviembre de 2007

Comparto con ustedes una conferencia dictada por Mario Waissbluth.

En esta conferencia Mario Waissbluth se hace cargo de la problemática de la reforma del estado de Chile.

La presentación se puede ver en el siguinete link.


Se busca: Funcionarios de primera
Un experto en gestión pública explica porqué tantas reformas en el sector público fracasan—y cómo se puede lograr el éxito

Por Mario Waissbluth

Administrar una empresa privada en América Latina que vende 10 millones de dólares anuales es mucho más fácil que dirigir una institución pública con un presupuesto similar.

El gerente público tiene los mismos desafíos de efectividad y eficiencia que el de la empresa privada, pero debe trabajar con una mano atada a la espalda, descalzo, con un sueldo tres a cinco veces inferior, y con una mochila pesada en los hombros.

Entre el saludable temor a la vigilancia de las contralorías, la falta de rendición de cuentas de sus funcionarios, climas laborales deficientes, restricciones burocráticas al ejercicio del presupuesto, desincentivos al ahorro institucional y a la generación de ingresos, carencias presupuestales, presiones políticas, y la diversidad de grupos interesados a quienes se debe mantener satisfechos, es casi un milagro que un buen gerente acepte un cargo público.

Sin embargo, existen muchos gerentes talentosos en América Latina que gustosamente se someterían a estos rigores. El problema es que pocas veces pueden hacerlo, porque la gran mayoría de los gerentes públicos de América Latina son designados por clientelismo político, y suelen carecer de las competencias mínimas indispensables para abordar estos desafíos con algún éxito.

Lamentablemente, esto ocurre en un contexto en que los gobiernos de la región están tratando de abordar reformas institucionales de servicios públicos. No sorprende que, en ocasiones, los fracasos de estas reformas sean totales. En una mayoría de los casos algo se logra, pero lejos de las expectativas iniciales.

De todos modos sí existen éxitos contundentes, como puede ser la modernización del Servicio de Impuestos Internos de Chile (SII), donde hoy el contribuyente encuentra su declaración de impuestos pre-manufacturada en Internet, con todos sus ingresos ya controlados por el Fisco, o los sistemas electrónicos de compras gubernamentales Compranet (en México) y Chilecompras, o algunas reformas de los procesos penales.

¿Cuáles son los ingredientes críticos para el éxito en este tipo de reformas? Primero está la calidad de la gerencia. La revolución electrónica del servicio de impuestos de Chile, por ejemplo, fue producto de un trabajo de 12 años, bajo un director de servicio dedicado y competente a quien sucesivos gobiernos mantuvieron en su puesto, apoyaron en su labor y permitieron trabajar con absoluta independencia.

La experiencia también muestra lo siguiente:

Es importante lograr una intervención “holística” que integre la diversidad de herramientas de gestión y ajustes de política pública en una secuencia racional.
Esto comienza con un diagnóstico multifacético y luego, se define cuán radical o gradual es la intervención de acuerdo a las diferentes correlaciones de fuerzas y grados de madurez institucional. Intentar reformas radicales sin fuerza política es señal de fracaso seguro.

Luego, se continúa negociando con los “dueños” (es decir, el Ministerio de Finanzas) respecto a un contrato de desempeño con indicadores de impacto social y financiamiento asociados a estos indicadores.

A continuación, se diseña el detalle del portafolio y calendario de proyectos de cambio, que pueden ser decenas, a lo largo de varios años. No existen reingenierías institucionales que se logren en pocos meses.

Un ingrediente vital: una instancia de alto nivel para controlar y supervisar este portafolio de proyectos, conducido por la autoridad máxima de la institución. Si el programa de cambio se delega en un funcionario de tercer nivel, o en el jefe de la Unidad Ejecutora, lo más probable es que fracase. En las instituciones públicas se hace lo que dice el jefe, y lo que no dice el jefe no se hace.
Una permanente divulgación de los indicadores más importantes y de los propósitos y avances de los procesos de cambio.

Asegurando el “stock mínimo indispensable” en cuanto a la capacidad de liderazgo interno, con gerentes públicos motivados y que duren en su cargo, y la persistencia y tiempo necesario para llevar a cabo las transformaciones.

Por todo esto queda claro que el proceso de reforma no es fácil, ni en América Latina y tampoco en el mundo industrializado, donde las dificultades son similares aunque tal vez de menor magnitud. De allí ha surgido una nueva escuela, conocida como la “Nueva Gestión Publica”, que intenta abordar algunos problemas cruciales de manera “horizontal” de modo que las reformas institucionales encuentren terreno más fértil. Este tipo de reforma es políticamente difícil de lograr por el rechazo de partidos, gremios y directivos institucionales. Entre sus propuestas más poderosas figuran:

La exigencia de indicadores “duros” de resultados y calidad de servicios, y contratos de desempeño verdaderamente sólidos, negociados con los Ministerios de Finanzas.

La creación de entes parecidos a la General Accounting Office norteamericana o el Rekenkamer holandés, verdaderamente capaces de realizar una evaluación independiente del poder ejecutivo y legislativo respecto de la eficacia y eficiencia de instituciones, programas y leyes, y luego publicarlas en su sitio Web para que los ciudadanos sepan cómo se están gastando sus impuestos.

La “concursabilidad” real y efectiva de todos los cargos públicos.
Sistemas transparentes de compras públicas en Internet.
Sistemas de Alta Dirección Pública que introduzcan un filtro técnico a las designaciones de gerentes públicos de alto nivel.

A mediados del 2004, con asistencia técnica del BID, en Chile se aprobó y puso en marcha la ley e institucionalidad que implementa este sistema, y será probablemente la reforma del estado más profunda de las últimas décadas en ese país.

miércoles, 14 de noviembre de 2007

Comparto con ustedes una entrevista (hay video también) efectuada a Mark Moore sobre Valor Público.

Making sense of public value

Professor Mark Moore of the Kennedy School of Government, Harvard visited the UK in Spring 2006 in his capacity as Fellow of the Sunningdale Institute. His full schedule included speaking appointments, contributing to National School of Government leadership development events, and working with Departments. He speaks with National School principal David Spencer on 'public value', an idea he has championed, and which is gaining increasing currency in the UK.
To see a video of the full interview click on the link below.

Please note that to access the video you must have a broadband internet connection and Windows Media Player installed on your PC.

If you are behind a corporate firewall then your security settings may prevent you from accessing streaming video. Please contact your local technical support team if you have questions about this.

Mark Moore Interview (Broadband only)

David Spencer: How would you explain the concept of public value?

Mark Moore: Thinking on Public Value emerged from the Kennedy School around 20 years ago, when we started teaching public sector managers. We decided that we would prepare to teach by constructing a theory of public sector leadership and management that started with practice and worked up, rather than starting with theory and working down. Consequently, we invited practitioners to become part of the faculty, young faculty members went to serve in government, we wrote up cases of managers operating in various situations and, perhaps most importantly, we met large numbers of public sector executives through our Executive Program classrooms. As head of the Executive Program I spent a long time listening, and wrote up what I had learned. My book 'Creating Public Value', published in 1995, has served as a continuing basis for our executive education.

At the core of the idea was the notion that we had to talk about the purposes of the public sector manager, and the instruments available to them. Language around this idea had previously centred on efficient, effective accomplishment of the mission of the organisation, and the protection of public interest. But there was something missing - the private sector is always looking to create value for shareholders and workers, and there seemed to be no equivalent for the public sector in models of corporate strategy.

What if the job of the public sector executive were to find and create opportunities for public value - an idea stripped of its financial basis, stripped of individual material success? In the private sector the answer is quite straightforward - customers making the decision to spend their money with you. What makes the government scenario different is that it isn't the individual customer who ascribes value, it is the collective who, through the process of government, makes a commitment to tax and regulate themselves for the purposes of producing a change in the material conditions of society. This became the idea behind public value.

The idea found itself in opposition to the idea of 'customer-orientated' government because it wasn't clear from the latter whether the customer was the client with whom it interacted, or whether it was citizens and society representatives. Consequently, an important part of being an effective manager involved orchestrating a coherent conversation in the collective around what should be produced, as well as figuring out how to produce it. Once you've added entrepreneurship and facilitating conversations to ideas of innovating in pursuit of improved service delivery, you've got a different idea of the role of the public sector executive, and the skills required.

DS: Does your model for public value resonate in the US?

MM: Yes it does. As well as being about creating value, it is also about a set of ideas designed to guide management thinking along strategic lines. We developed the idea because we were looking for an idea to animate people to do a better job, but I also thought we had developed a concept of corporate strategy made simple for public sector application. My new job at Kennedy involves working in the not-for-profit sector, and a comparison of public and private sector corporate strategy models suggested that ours was the more applicable to not-for-profit purposes. Like government, not-for-profit organisations have third-party funders from whom you need to get 'legitimacy and support', and to whom you must demonstrate value in non-financial terms.

DS: With regard to legitimacy and support, I'm sure that the public sector is the more complicated environment. Has there been much uptake of your 'public sector' model in the private sector?

MM: No and it's very frustrating. Strategically, I don't think the private sector knows what to do with politics.

DS: Do you think that would apply to private sector organisations delivering public services?

MM: What is interesting is that, in order for a contractual relationship to work well, the public sector organisation must define the value that it wants the private sector organisation to produce. That is the basis of the contract. But if government is unable to define the value it wants to produce, then the contract won't work. You come back to the fundamental problem in government - mobilisation of the collective to be articulate and clear about what it wants as a reflection of what it aspires to, and how to measure it.

DS: The National School is to be repositioned within Government as a non-Ministerial Department. What might the concepts of public value and legitimacy and support mean for us, given that we will be 'owned' by Departments?

MM: It's an interesting strategic challenge. In the past your principal clientele comprised individuals looking to improve their skills, with courses paid for by personnel departments in existing organisations. In that model, if people make good judgements about what they need, and you provide good courses, then over a period of time organisations will improve. With your new approach, your clients are strategic managers within organisations who feel accountable for the short and long run of their organisations rather than the development of individuals. The challenge, then, is to put in their hands the instruments they need to deliver on strategic objectives.

DS: I suspect the Sunningdale Institute has a big part to play in helping me and the organisation to get the necessary legitimacy and support.

MM: The Fellows are an extraordinary group of people, and I think it would be a missed opportunity were they not to make a sustained material contribution to the development both of a research curriculum, and to the National School faculty itself. I believe you have the resources and the mandate to make it work.

miércoles, 7 de noviembre de 2007

Comparto con ustedes una columna muy buena de Ronald Fischer

Instituciones versus intuición

Ronald Fischer

Centro de Economía Aplicada, Depto. de Ingeniería Industrial, U. de Chile
¿Qué tienen en común los problemas de EFE, la abandonada estación intermodal Quinta Normal (que costará varios millones de dólares, pese a no construirse) y otras obras en las que se malgastaron recursos públicos? En todos ellos, decisiones de carácter político prevalecieron sobre una evaluación correcta de su rentabilidad social.

No había que ser un genio para saber que la línea Victoria-Puerto Montt, a un costo de 40 millones de dólares, no produciría beneficios: para eso bastaba un cálculo de servilleta. Los pocos miles de pasajeros que pretendía transportar anualmente habrían podido hacerlo en unos pocos buses, a un costo decenas de veces menor.

Así y todo el proyecto fue aprobado por Mideplan, y se determinó que su rentabilidad social sería de un 10,1% (y no -100% como ocurrió en la realidad). Claramente ese número fue “amononado” por algún funcionario forzado a hacer aprobar el proyecto, pero que tuvo el mínimo de decencia de poner solo el mínimo necesario para aprobarlo. Así se perdieron US$ 40 millones.

En algunos casos, los errores fueron prevenidos: el Puente sobre el canal de Chacao nos habría costado bastante más que Victoria-Puerto Montt. En algún momento futuro el puente será necesario, pero dedicar tantos recursos cuando la demanda probable es baja, y el país aún no es suficientemente rico representa un mal uso de recursos.

La causa de estos problemas es la debilidad de nuestras instituciones para realizar los estudios de rentabilidad social. Es una función radicada en Mideplan, un ministerio m’as preocupado de otros temas: la pobreza o los derechos indígenas, y prefiere no desgastarse en defender evaluaciones de proyectos que le podrían significar conflictos con otros ministerios o con la presidencia.

El objetivo de nuestro sistema de evaluación no es elegir los proyectos de mayor rentabilidad social, sino establecer un límite mínimo (actualmente 10%) a los proyectos que pueden recibir financiamiento. Los proyectos que pasan esa valla son luego negociados entre los ministerios, al repartirse los recursos de inversión pública. La ventaja del sistema es que si las evaluaciones están bien hechas, se garantiza que no hay proyectos de mala calidad, pese a que no siempre sean los mejores proyectos posibles. Es un sistema que protege al Ministerio de Hacienda, especialmente de la Presidencia, que presiona por aprobar sus proyectos favoritos.

No es un sistema perfecto: es rígido y a veces no contabiliza todos los beneficios de un proyecto, en especial aquellos difíciles de medir con la vara económica. Pero los intentos de incorporar otros aspectos han debilitado el proceso, ya que se deben usar criterios subjetivos para valorar beneficios no cuantificables. Un presidente(a) puede pensar que él es mejor que un burócrata medio para decidir la conveniencia de un proyecto, ya que posee una visión global que no posee el funcionario. En algunos proyectos, esto puede ser válido. Pero como lo demuestra buena parte de los mil millones de dólares destinados a EFE, a menudo esto no ocurre y el Presidente, con toda su intuición y visión, comete errores que no habrían sucedido si la institucionalidad hubiera funcionado como debía.

Y por eso mi propuesta, que combina la intuición del líder con una defensa de la institucionalidad. Se trata de reforzar la evaluación de proyectos, haciéndola independiente del gobierno, subiendo los sueldos y la influencia de sus funcionarios. Pero este nuevo organismo no evaluaría todos los proyectos: un 10% del presupuesto cuadrienal de inversión pública estaría a disposición del Presidente para realizar Puentes sobre el Chacao, o una pirámide si así lo desease: serían los proyectos que marcarían su presidencia. Pero los demás proyectos, representando el restante 90% de la inversión pública, serían evaluados sin presiones.

lunes, 29 de octubre de 2007

Ecos irrelavantes de la Humanidad

Les recomiendo este ensayo de una amiga de Nueva Zealanda llamada REBECCA LINEHAM.

Strategic thinking is vital to all organisations yet it is barely understood, rarely recognised and unfairly quashed. To recognise and understand it, people are driven to create models of it, but unfortunately strategic thinking is one thing which cannot adequately be modelled because as soon as it is it loses its very essence – the struggle, the complexity, the paradox and the intuitive elements.

This paper explores some key questions about thinking strategically, strategic thinkers and strategic thinking, using the postmodernist discourse to frame the discussion. The final model asserts that a postmodernist approach to strategic thinking, consequently focussing on process over product, provides a more complete picture of strategic thinking, and is of more use.

viernes, 26 de octubre de 2007

Comparto con ustedes un muy buen artículo sobre la relación entre el proceso innovativo y las restricciones en dicho proceso.

Turning Limitations into Innovation

Marissa Mayer

When "balanced with a healthy disregard for the impossible," constraints can shape and focus problems, leading to truly creative solutions

As vice-president for search products and user experience at Google (GOOG ), I work with a team that defines the features, functions, and operations of the company's core products -- including Web search, Google News, Google Labs, Toolbar, and others. In product management, our job is to harness the creative forces of Google engineers and meld that creativity into something that the end users can use and appreciate.

Creativity is often misunderstood. People often think of it in terms of artistic work -- unbridled, unguided effort that leads to beautiful effect. If you look deeper, however, you'll find that some of the most inspiring art forms -- haikus, sonatas, religious paintings -- are fraught with constraints. They're beautiful because creativity triumphed over the rules. Constraints shape and focus problems, and provide clear challenges to overcome as well as inspiration. Creativity, in fact, thrives best when constrained.

Yet constraints must be balanced with a healthy disregard for the impossible. Disregarding the bounds of what we know or what we accept gives rise to ideas that are nonobvious, unconventional, or simply unexplored. The creativity realized in this balance between constraint and disregard for the impossible are fueled by passion and result in revolutionary change.

CLOCKING IN. A few years ago, I met Paul Beckett, a talented designer who makes sculptural clocks. When I asked him why not just do sculptures sans clocks, he said he liked the challenge of making something artistically beautiful that also had to perform as a clock. Framing the problem that way really freed his creative force.

Paul reflected that he also found it easier to paint on a canvas that had a mark on it than to start with a canvas that was entirely clean and white. This resonated with me. It's often easier to direct your energy when you start with constrained challenges (a sculpture that must be a clock) or constrained possibilities (a canvas that is marked). These constraints fuel passion and imagination. They generate creativity.

In product development, constraints come in many forms. They can be terms on which the problem must be solved. At Google, the products and services that we deliver have to work well in varied and confined user environments.

SETTING LIMITS. Consider, for example, our recent release of the new Google Toolbar Beta. When we develop a new version of the toolbar, we can't simply contemplate what would be useful or which features users ask for most. We also need to think about how to create a toolbar that works for all users regardless of whether their screen resolutions can fit five buttons across or 35.

We need to make sure that it's fast to download even over a dial-up connection. The new toolbar has a lot of new functionality, but it's also constrained in download size to just 625K, and it lets the users customize how many and which buttons should be included.

Constraints can give you speed and momentum. In shaping the process used to design a product, constraints can actually speed up development. For example, we can often get a quick sense of just how good a new concept is if we prototype for only one day or for one week. Or, we'll keep team size to three people or less. By limiting how long we work on something or how many people work on it, we limit our investment.

FAILING FASTER. In the case of the Toolbar Beta, several of the key features (custom buttons, shared bookmarks) were prototyped in less than a week. In fact, during the brainstorming phase, we tried out about five times as many key features -- many of which we discarded after a week of prototyping. Since only 1 in every 5 to 10 ideas work out, the strategy of constraining how quickly ideas must be proven allows us try out more ideas faster, increasing our odds of success.

Speed also lets you fail faster. Have you ever wondered how a product so lame got to market, a movie so bad actually got released, a government policy so misguided got passed?

In cases like these, the people working on it have spent so much time and are so personally invested that it's too painful to walk away. They often know the project is misguided, yet they see the effort through to the painful, unsuccessful end. That's why it's important to discover failure fast and abandon it quickly. A limited investment makes it easier to walk away and move on to something else that has a better chance of success.

CHANGING THE WORLD. But constraints alone can stifle and kill creativity. They can lead to pessimism and despair. So while we need constraints in order to fuel passion and insight, we also need a sense of hopefulness that keeps us engaged and unwaveringly in search of the right idea. It is from the interaction between constraint and the disregard for the impossible that unexpected insights, cleverness, and imagination are borne.

Henry Ford once said, "If I'd listened to customers, I'd have given them a faster horse." True creativity makes the impossible possible. It can revolutionize a product, a business, the economy, and the world around us.

Les adjunto también un video de Marissa Mayer llamado "Creativity loves Constrains" (La Creatividad ama las Restricciones).

miércoles, 10 de octubre de 2007

De acuerdo al modelo Liedtka, ¿podemos concluir que el Guernica es una obra producto del pensamiento estratégico de Picasso?

Un poco de información sobre el Guernica

Como dijimos en la introducción, ninguna obra de arte surge aislada, al margen del tiempo y el momento que la vio crecer, el Guernica quizás, menos que ninguna otra. Pintada para el Pabellón de España en la Exposición Internacional celebrada en París en 1937, pabellón montado con carácter propagandístico por parte de la República Española y que iba a atraer a una gran cantidad de visitantes, visitantes que iban a una Exposición y que pasaban delante de un mural que parecía un gran cartel, nada que ver con el visitante que hoy en día se dirige a un museo y ve la obra. Este es un elemento a tener en cuenta cuando vemos el cuadro.

Este cuadro fue creado para la colectividad, para que lo contemplase un gran número de personas, de ahí su tamaño y la reducción a la gama del blanco al negro. Es un cuadro que busca producir un efecto sobre muchas personas, personas de todo tipo. La obra lo consigue, es un cuadro ante el que nadie se queda indiferente, ante el que se opina por ello ha pasado a ser una obra fundamental del arte de nuestro siglo, pero fue un cuadro creado como cartel publiciatiario para poner de manifiesto la injusticia y la barbarie del bombardeo de Guernica el 26 de abril de 1937 a las cinco menos veinte de la tarde. Guernica, una población vizcaina de 7000 habitantes a 30 km. de Bilbao, patria de las libertades vascas, pues ante su famoso roble los monarcas españoles y sus representantes juraban los fueros vascos. Los motivos del bombardeo fueron de índole ejemplarizante y experimental, se utilizaron bombas incendiarias y poderosos explosivos, sólo quedaron indemenes el 10 por ciento de los edificios y el número de muertos nunca se calculó.

Un factor a tener en cuenta, sobre todo a raíz de la polémica que este cuadro está alcanzando es que el cuadro fue encargado a Picasso antes de que se produjera el bombardeo, fue encargado por la II República con ese afán propagandístico antes aludido, para manifestar la oposición al alzamiento nacional y a la guerra que éste había provocado, aunque también es cierto que Picasso no empezo a pintar hasta que se produjo el bombardeo, y lo hizo de forma ferviente y casi acelerada y en el plazo de un mes termino la obra, por eso hay que ampliar el significado y la lectura de esta obra que no reivindica la crueldad de una masacre concreta sino que se convierte en un alegato contra la crueldad y la injusticia de la guerra y contra la barbarie propia del fascismo y el nacional-socialmismo que más adelante iba a azotar toda Europa.

Este cuadro es el cuadro pacifista por antonomasia y ante el cual no podemos quedarnos indiferentes, quizás mi propia experiencia sirva de ejemplo para evidenciar la fuerza del cuadro. Durante mis años de bachillerato -en plena transición democrática- este cuadro era el cuadro que decoraba muchos de los hogares de los demócratas más abanderados. Siempre pensaba: qué razón les impulsaba a tener esa obra gris y amorfa llena de distoriones. La primera vez que vi el cuadro en el Casón del Buen Retiro no puede reprimir las lágrimas por la fuerza con que la brutalidad y la crueldad a la que el hombre puede llegar estaban allí encarnada en esas imágenes, en esos símbolos o iconos por otro lado tan tradicionales: el toro, el caballo, la mujer caída con el niño en brazos. Para expresar esa brutalidad humana hay que recurrir a la fealdad, a la desmembración y el resquebrajamiento, al blanco y negro para no dejar ningún ápice de duda a la interpretación, a la vacilación, a la impasibilidad, de forma que las entrañas, los sentimientos o del que comtempla tienen que quedar "tocados", "trasmutados". Picasso consciente de ello imprime unas dimensiones considerables al cuadro, y el uso del blanco y el negro, aunque está no fue la opción incial del artista como demuestran los numerosos bocetos que se exhiben junto al cuadro.

La elaboración del cuadro comienza el 1 de mayo de 1937 y podemos ver la evolución del mismo gracias a las fotografías que tomaba Dora Maar. Desde los primeros bocetos aparecen todas las figuras de la obra final: el toro, la mujer con la luz, el guerrero en el suelo, el caballo. El 8 de mayo introduce a la madre con el niño, y el caballo muerto que cae sobre el guerrero. El 11 de mayo empieza a pintar sobre el lienzo definitivo hasta el 4 de junio.

sábado, 6 de octubre de 2007

Comparto con ustedes algunas citas sobre el Pensamiento de Diseño

What is Design Thinking?

As with design, there’s probably no one definition of design thinking everyone will agree on. The term design alone can refer to nouns such as designers, physical products, and style as well as verbs such as process, create, and make. For example, Charles Burnette in his IDeSiGN curriculum calls it, “…a process of creative and critical thinking that allows information and ideas to be organized, decisions to be made, situations to be improved, and knowledge to be gained.”

Lately many more people are talking and writing about the application of design thinking to intangible problems, design not only as a verb but as a way of thinking about situations. I felt a need to review what has been said and define the term for myself before I could put it into use. Ways of thinking are always difficult to define, but I’m reminded of how Lao Tzu said “The tao that can be told is not the eternal Tao” yet he still managed to write a book about it.

Design thinking is…

Collaborative, especially with others having different and complimentary experience, to generate better work and form agreement
Abductive, inventing new options to find new and better solutions to new problems
Experimental, building prototypes and posing hypotheses, testing them, and iterating this activity to find what works and what doesn’t work to manage risk
Personal, considering the unique context of each problem and the people involved
Integrative, perceiving an entire system and its linkages
Interpretive, devising how to frame the problem and judge the possible solutions
I’m sure one could play with the language and categorization to find more or less characteristics, but I’m happy with just those six.

Design Thinking and Business

I'm collecting references here to create an overview of ideas on design thinking as applied to intangible business problems, such as process and organization design. At the Management Innovation Group we're working on new ways to integrate analysis and creativity to help companies grow and operate their businesses, and welcome discussion on the topic.

Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned not with the necessary but with the contingent - not with how things are but with how they might be - in short, with design.
—Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 1969

Lao-tzu also illuminates part of the reason why design is a neglected dimension of leadership: little credit goes to the designer. The functions of design are rarely visible; they take place behind the scenes. The consequences that appear today are the result of work done long in the past, and work today wil show its benefits far in the future. Those who aspire to lead out of a desire to control, or gain fame, or simply to be "at the center of the action" will find little to attract them in the quiet design work of leadership.
—Peter M. Senge, The Fifth Discipline, 1990

The new job description of leaders will involve design of the organization and its policies. This will require seeing the company as a system in which the parts are not only internally connected, but also connected to the external environment, and clarifying how the whole system can work better.
—Ray Stata, quoted in The Fifth Discipline, 1990

We need a new generation of organizational architects. But to get there we must first correct basic misunderstandings about the nature of business design. It's not just rearranging the organization structure. We have to get away from the P&L statement and design for the long term — based on understanding interdependencies. Most changes in organization structure are piecemeal reactions to problems. Real designers are continually trying to understand wholes.
—Ed Simon, quoted in The Fifth Discipline, 1990

This role of manager as designer is hardly mentioned in the literature, and barely acknowledged in business practice. ...Managers practice "silent design"...the many decisions taken by non-designers who enter directly into the design process, no matter how unaware they or others may be of their impact.
— Angela Dumas and Henry Mintzberg, Managing the Form, Function, and Fit of Design, 1991

Today's markets are increasingly unstable and unpredictable. Managers can never know precisely what they're trying to achieve or how best to achieve it. They can't even define the problem, much less engineer a solution. For guidance, they can look to the managers of product design, a function that has always been fraught with uncertainty.
—Richard K. Lester, Michael J. Piore, Kamal M. Malek, Interpretive Management: What General Managers Can Learn from Design, 1998

We should not underestimate the crucial importance of leadership and design joining forces. Our global future depends on it. We will either design our way through the deadly challenges of this century, or we won't make it. For our institutions - in truth, for our civilization - to survive and prosper, we must solve extremely complex problems and cope with many bewildering dilemmas. We cannot assume that, following our present path, we will simply evolve toward a better world. But we can design that better world. That is why designers need to become leaders, and why leaders need to become designers.
—Richard Farson, Management by Design, 2000

What now matters is the design and delivery of value. That needs design thinking. That needs creative thinking. Judgment thinking alone is not going to be enough. Most people, in business and elsewhere, have done very well on judgment thinking. Such people are rarely aware of the need for 'design thinking'. They find it difficult to conceive that there is a whole other aspect of thinking that is different from judgment thinking. It is not that such people are complacent. It is simply that they do not know that there is another aspect to thinking.
—Edward de Bono, Why So Stupid? How the Human Race has Never Really Learned to Think, 2003

Design's power runs far deeper than aesthetics.... If you are mapping out a sales strategy, or streamlining a manufacturing operation, or crafting a new system for innovating you are engaged in the practice of design.
—Bill Breen, Masters of Design, 2004

As most companies already lavish quite a bit of expertise on the technical, financial and operations aspects of what they do, it is the equal focus [of design] on the emotional connection with customers that stands out as novel.
—Gabriella Lojacono and Gianfranco Zaccai, The Evolution of the Design-Inspired Enterprise, 2004

In the end, design is about shaping a context, rather than taking it as it is. When it comes to design, success arises not by emulating others, but by using organizational assets and integrative thinking to identify, build on, and leverage asymmetries, evolving unique models, products and experiences -- in short, creative business solutions.
—Roger Martin, The Design of Business (.pdf), 2004

The most fundamental difference between [design and science] is that design thinking deals primarily with what does not yet exist; while scientists deal with explaining what is. That scientists discover the laws that govern today's reality, while designers invent a different future is a common theme. Thus, while both methods of thinking are hypothesis-driven, the design hypothesis differs from the scientific hypothesis.
—Jeanne Liedtka, Strategy as Design (.pdf), 2004

There appears to be an important link between design and learning processes, which needs to be supported in daily design practice. Major skill and knowledge areas lacking in many design teams include the ability of teams to define objectives, to develop collective insight into the scope of a design project, to streamline communication processes, and to manage design decisions effectively during a project. These are process-oriented and management-related skills that all stakeholders need to develop collaboratively, in order to be able contribute to the quality of their design process. Teams can only learn these skills from experience, as they engage as a team in the act of designing. This is what I call learning from design. To achieve superior design thinking in business, we need to facilitate learning from design across organisations.
—Madelon Evers, Learning from Design, 2004

Designers are teaching CEOs and managers how to innovate... They pitch themselves to businesses as a resource to help with a broad array of issues that affect strategy and organization - creating new brands, defining customer experiences, understanding user needs, changing business practices.
—Bruce Nussbaum, Redesigning American Business, 2004

Companies that are successful exploiting the full potential of design do so because it's present in all of the decisions the company makes. ...these companies aren't choosing to apply design to their respective business strategies, but have chosen design as the fundamental strategy itself. Design is the philosophical core of the company. Everyone in the company becomes involved in designing, whether that means creating financial plans or selecting casing materials for an industrial product. Design isn't something that the design department does. It's a way of operating the company. It's an ongoing set of choices about how the company is going to exist, to compete, to grow.
—John Zapolski, Design as a Core Strategy, 2005

Really, what we're doing as designers is, ultimately, and inevitably, designing the business of the companies that we're working for. Whether you like it or not, the more innovative you try to be, the more you are going to affect the business and the business model.
—Tim Brown, speech at the Rotman Business Design Conference, 2005

If business and design are to come together fruitfully on a large scale... change must come from separating design thinking from 'the crafting of things'. The power of design thinking must be freed up to deal with all sorts of issues on a global scale.
—Patrick Whitney, speech at the Rotman Business Design Conference, 2005

We believe having designers in the mix is key to success in multidisciplinary collaboration and critical to uncovering unexplored areas of innovation. Designers provide a methodology that all parties can embrace and a design environment conducive to innovation. In our experience, design thinking is the glue that holds these kinds of communities together and makes them successful.
—David Kelley, Dave Beach, George Kembel, Larry Leifer, Jim Patell, Bernie Roth, Bob Sutton, and Terry Winograd, founders of the Stanford University Institute of Design, 2005

[In this labor relationship] all stakeholders need to abandon their adversarial thinking and approach and engage in design thinking to find a win/win solution... It is simply about changing beliefs and perspectives and designing an optimal solution. Remember, it is beliefs that determine the limits of your achievements.
—Dr. Rudi Webster, speech at the Trinidad & Tobago "Thinking Sport" seminar, 2006

miércoles, 3 de octubre de 2007

¿Un presupuesto para alcanzar el desarrollo?

Comparto con ustedes una muy buena columna de Hernán Cheyre en el Mercurio de hoy.



La forma en que el ministro de Hacienda anunció los contenidos básicos del proyecto de Ley de Presupuestos 2008 tuvo la particularidad de no sólo destacar el criterio de responsabilidad fiscal que lo enmarca, sino que además de haber contextualizado esta pieza clave de la política fiscal en el marco de una economía que se estaría encaminando a ingresar a la órbita de los países desarrollados hacia el año 2020.

Midiendo la responsabilidad fiscal como el apego al criterio de establecer un nivel de gasto público compatible con los ingresos fiscales de largo plazo -lo cual en la práctica implica ceñirse a la regla en vigencia de apuntar a un superávit estructural equivalente al 0,5% del PIB-, resulta claro que el proyecto presentado se enmarca en dicho criterio.

Sin embargo, una auténtica responsabilidad fiscal va mucho más allá de ello, no pudiendo ésta desentenderse de la necesaria contribución que debe hacer a la estabilidad de la economía. En este sentido, la propuesta de aumentar el gasto fiscal de 2008 en 8,9% -en un contexto en que el crecimiento del PIB difícilmente va a superar el 5%, observándose un paulatino agotamiento de la brecha de capacidad instalada disponible, y en una coyuntura en que el ritmo inflacionario amenaza con desbordar un cauce de normalidad que con tanto sacrificio se logró construir- parece excesiva.

¿Es posible compatibilizar ambas cosas? Sí, pero ello haría necesario aplicar los recursos fiscales con un criterio diferente.

Capacidad de crecimiento

En el contexto actual, sería prudente que la expansión de los gastos corrientes no superara la tasa de crecimiento potencial del PIB, estimada en torno a 5%. El resto de los recursos debería aplicarse en áreas que puedan contribuir a aumentar la capacidad de crecimiento de la economía. Esto incluye partidas y programas vinculados al fortalecimiento del capital físico y humano de nuestra economía, pero también a medidas que fomenten el emprendimiento. En este sentido, debería crearse también un espacio para reducciones de impuestos.

Otra arista del concepto de responsabilidad fiscal se refiere a la eficiencia en el uso de los recursos públicos. Ante los casos conocidos de un uso indebido de los fondos, que se suman a los numerosos proyectos y programas en los cuales no se percibe que se esté cumpliendo con el objetivo trazado, resulta obvio que lo requerido es la puesta en marcha de otro tipo de mecanismos para controlar la eficiencia con que se están utilizando los fondos fiscales.

Burocracia paralizante

El discurso del ministro de Hacienda coincide con este planteamiento, pero en la forma de poner ello en práctica las buenas intenciones se diluyen en una burocracia paralizante.

No basta con plantear que el número de programas sometidos a evaluación va a aumentar, toda vez que la contraparte de los expertos contratados va a continuar siendo una repartición pública. Aquí lo que se requiere es traspasar al Congreso Nacional mayores facultades de fiscalización, dotando a la Comisión Mixta de un presupuesto para que pueda así contratar bajo su cuenta y responsabilidad a evaluadores independientes, y que estos resultados sean puestos a disposición de la ciudadanía. Iniciativas de este tipo, fundamentales para avanzar hacia un mejor uso de los recursos públicos y para mejorar las prácticas de rendición de cuentas, se echan de menos en el proyecto presentado.

Por último, un comentario respecto a la referencia hecha por el ministro de Hacienda en cuanto a que en el año 2020 Chile cruzaría el umbral del desarrollo. Al margen de que esa meta se hubiera podido cumplir antes de esa fecha si se hubiera aprovechado esta excepcional coyuntura para recuperar el potencial de crecimiento que traíamos, cabe hacer notar que no son los presupuestos fiscales expansivos los que conducen a esa meta.

Aquí se está confundiendo el impacto transitorio que el impulso fiscal le está dando al crecimiento de la economía con el potencial de expansión de largo plazo. Esto último no depende de la magnitud del presupuesto fiscal, sino que de la calidad del gasto, de los incentivos al emprendimiento, y de un marco favorable para el empleo y para la inversión.

Pero para esto no se requiere de por sí de más gasto público, sino que de mejores instituciones, y dentro de ello de un aparato estatal más eficiente. A no confundirse.

martes, 2 de octubre de 2007

Comparto con ustedes una columna de opinión, escrita hoy en el mercurio.

Gerencia pública, una necesidad urgente

Cristián Labbé Galilea, Alcalde de Providencia

Urge modernizar nuestro aparato público, especialmente a nivel de los municipios.


En el mundo cada vez más complejo y dinámico en el que vivimos, el tiempo y los recursos parecen siempre insuficientes para dar soluciones a los problemas que esa misma realidad genera.

Pero por otra parte también hay que aceptar que ese mismo mundo, globalizado e intercomunicado, provee de la información, de las nuevas tecnologías y de las nuevas herramientas de gestión que, así, resultan cada vez más accesibles.

De allí, entonces, la urgencia de que el servicio público asuma el papel que le corresponde en ponerse al día, y entre en un acelerado proceso de modernización que lo transforme en un servicio emprendedor, innovador y alerta al perfeccionamiento. Más aún: el único camino que puede conducir al desarrollo de nuestra sociedad está en que el sector público actúe con la misma o mayor eficiencia con que actúan otros sectores.

Pero, claro, para que eso se haga realidad es necesario cumplir ciertos requisitos indispensables: el sector público tiene que desburocratizarse, descentralizarse y, por último, más que nada, tiene que utilizar instrumentos de gestión objetivos, adoptar las herramientas más modernas del management, asumir las nuevas tecnologías de la información, las nuevas normas del control de calidad...: en definitiva, hay que transformar el viejo concepto de la burocracia, cansada e ineficiente, en un estilo de gerencia pública.

Sólo con un sector público decidido a gestionar eficientemente los recursos se puede llegar con efecto positivo y plena satisfacción a los vecinos, a los usuarios y especialmente a los más pobres.

Es un hecho: urge modernizar nuestro aparato público, especialmente a nivel de los municipios. Tenemos que ser capaces de dar mejores soluciones, certeras, oportunas, a los problemas que aquejan a la gente. Tenemos que ser capaces de estar a la altura de lo que demandan los tiempos -y de lo que ofrecen los tiempos.

Es indispensable modernizar los gobiernos locales, que son la primera línea de solución de conflictos, la base para la solución de los problemas del país.

Ello va necesariamente unido a algo no menos importante, descentralizar. La descentralización es esencial si queremos concretar una mayor eficiencia para los gobiernos locales. Son estos los que mejor perciben la verdadera naturaleza de los problemas de la gente, y deben disponer, en consecuencia, de la autonomía y los medios que les permitan reaccionar con agilidad y calidad.

Por lo demás, esa y no otra es hoy la tendencia mundial.

No cabe la menor duda de que cada municipio tiene su propia realidad, específica y particular, a la que no es posible extrapolar sin más la experiencia de ningún otro, pero también es indudable que, conociendo el repertorio actualmente disponible para el trabajo municipal eficiente, cada uno puede seleccionar y adecuar sus opciones, para luego aplicarlas a las circunstancias locales.

La intuición -la vulgar "tincada"- dejó hace mucho rato de ser una herramienta de gestión. Hoy las cosas tienen que ser medidas, precisas, gerenciadas, controladas en su calidad...

El buen management, del que habitualmente presumimos tener en Chile, ha sido hasta ahora esencialmente intuitivo. No se sujeta a método ni a sistema, no maneja herramientas.

Y ante los desafíos del mundo actual, eso es insuficiente.

Debemos sensibilizarnos en la necesidad de la sistematización del quehacer municipal, en la aplicación de modernas metodologías de trabajo, en actuar sobre mediciones: hoy, lo que no se mide no se gestiona.

Algunos de los instrumentos de gestión disponibles, como las normas ISO, el Balanced Score Card, el Six Sigma, la IWA 4, pueden ser, es verdad, tremendamente complicados, pero también los hay muy sencillos de aplicar y con resultados excelentes: a veces basta una encuesta de medición de cuáles son las demandas de los vecinos para ya con eso incrementar la eficiencia en el uso de los recursos.

Ni el desarrollar una verdadera gerencia pública a nivel nacional y local, ni el espíritu de modernización que conlleva, ni la descentralización de recursos son metas imposibles de lograr, sólo se requiere, en forma urgente, la decidida voluntad política de todos los actores involucrados.

lunes, 1 de octubre de 2007

Geoff Mulgan habla sobre el futuro de la sociedad civil

domingo, 30 de septiembre de 2007

Entrevista al Ministro Alejandro Ferreiro

Entrevista al Ministro de Economía, realizada por la Biblioteca del Congreso Nacional, en la que aborda los conflictos generados por el acuerdo con Microsoft, al desarrollo de un sistema nacional de innovación y la formación de clusters productivos en minería, fruticultura, turismo y Off-shoring

lunes, 24 de septiembre de 2007

Los rostros 2.0 de Chile Primero

Comparto con ustedes un artículo del Mercurio sobre los rostros de Chile Primero.

Domingo 23 de septiembre de 2007

En Chile Primero esperan recorrer todas las capitales regionales en su afán por buscar adherentes y convertirse en un partido.Foto:El Mercurio

Todos tienen blog o páginas personales en internet, se comunican telefónicamente sin costo a través de la web, promueven la alfabetización digital, usan el chat y los posteos para captar adherentes y sospechan de los proyectos agotados de la Concertación y la Alianza. Son los nuevos rostros del referente creado por el senador Fernando Flores, Jorge Schaulsohn y el diputado Esteban Valenzuela, que busca convertirse en partido político.


FELIPE CONTRERAS: De discípulo de Frei a seguidor de Flores

Incluso a altas horas de la noche su página www.felipecontreras.cl puede estar siendo visitada por medio centenar de personas. Para él no es novedad, ya que hoy es director de redes sociales y tecnológicas de Chile Primero y trabaja en el proyecto "Chile te acompaña" del Ministerio de Economía.

Contreras, que aún no cumple 30 años, ya fue DC por influencia de Eduardo Frei Ruiz-Tagle, presidente de la Federación de Estudiantes de la Universidad Alberto Hurtado, fundador del primer diario ciudadano en español y en internet, director del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Tarapacá y dirigió un proyecto de la Fundación Mercator y la Dirección de Bibliotecas Archivos y Museos, que permitió que 368 bibliotecas públicas contaran con computadores, banda ancha y conexión satelital.

Menciona sólo una herramienta de internet útil para la educación que Chile Primero espera impulsar: "Viendo youtube.com, te puedes encontrar con videos del biólogo Francisco Varela o de Humberto Maturana, científicos de talla mundial, en una entrevista o una charla. Eso lo podría ver un niño en Melipilla o en Chiloé sin ningún costo".

CLAUDIA RAMOS: "Chata" de los partidos

"A nosotros nos une el amor a Chile", dice convencida Claudia Ramos. Cuando tenía 15 años y era dirigente de la Federación de Estudiantes de Arica, Claudia Ramos fue a la oficina del senador Fernando Flores a pedirle dinero para una actividad estudiantil. Se llevó un rotundo "no" como respuesta. "Prefiero que los jóvenes sean emprendedores y generen sus propios recursos", cuenta que le dijo el parlamentario. Primero se molestó y luego se impactó con la idea. Ahora, con sólo 21 años, la estudiante de Ciencias Políticas es miembro del consejo nacional de Chile Primero junto a nombres como Jorge Schaulsohn y el diputado Esteban Valenzuela. Su perfil: está "chata" con los partidos políticos tradicionales, cree en las herramientas de internet para desarrollar alianzas y desarrollo en la comunidad. Pone un ejemplo: "En Salamanca una señora que era lavandera y tenía a su hijo estudiando en la universidad aprendió a usar el programa Skype para hablar por teléfono sin costo por internet y ahora se ahorra tres mil pesos a la semana".

VLADO MIROSEVIC: Posible candidato a diputado

Tiene sólo 20 años y cuando apenas era un adolescente dirigente estudiantil empezó a trabajar con Fernando Flores. Hoy, como estudiante de ciencias políticas ha contribuido a crear numerosas redes de blogs (páginas personales en internet), talleres de alfabetización digital y emprendimiento en sectores populares y está por la "democratización 2.0" que permite la web. Contribuyó a fundar el movimiento AtinaChile!, fue elegido entre los 100 líderes jóvenes por El Mercurio en 2005 y hoy es director del diario ciudadano Elmorrocotudo.cl, donde cualquier persona puede publicar noticias en internet.

"Estamos decididos a llevar candidatos a las municipales, estamos formando núcleos descentralizados en todas las regiones, bien conectados a través de correo electrónico, blogs y posteos a nuestra página web. No creemos en las viejas, cupulares y anquilosadas directivas de los partidos políticos", dice. Según varios integrantes del movimiento, Vlado Mirosevic podría convertirse en un futuro próximo en uno de los candidatos a diputado más jóvenes de Chile.

MARCELO MOBAREC: De cura a político

Un caso excepcional. Por 14 años estuvo entregado a ser sacerdote jesuita en Arica, trabajando en el Hogar de Cristo. Hace sólo ocho meses colgó los hábitos. Hoy, con 35 años, Marcelo Mobarec es el secretario ejecutivo de Chile Primero y tanta fe le tiene al movimiento que le dedica el 100% de su tiempo.

Ahora instalado en Santiago, está preocupado de darle una estructura de partido al nuevo referente.

"En Chile Primero me han demostrado que es posible hacer política éticamente, sin caer en los vicios actuales", dice muy seguro.

Ya ha viajado por Valparaíso, Temuco, Valdivia, Rancagua y otras ciudades "predicando" las buenas nuevas del movimiento. Dice que ya cuentan con más de 12 mil inscritos a través de la web y considera que Fernando Flores es "un ideólogo que está pensando en el Chile de 50 años más"

ALBERTO PRECHT: Apuesta por el "neocomunitarismo"

"Más que una gran reforma tributaria, el uso de la tecnología nos puede ayudar a acortar brechas sociales", afirma enérgico Alberto Precht (25), egresado de Derecho. Todo indicaba que seguiría su camino como un promisorio militante DC, donde incluso creó un blog para el partido, pero las cosas cambiaron. Ahora su blog personal ( www.aprecht.blogspot.com) comienza con "Chile Primero partido político".

Ya realizó una pasantía en el Departamento de Estado de EE.UU. en el Internacional Leadership Program, fue secretario ejecutivo de la Fech, fue director ejecutivo de una red de diarios ciudadanos y hoy es coordinador de comunicaciones del movimiento. Está dedicado a hacer talleres sobre tecnología en sectores rurales de Chanco, Montepatria, Paiguano y otros poblados y asegura que le llegan más de 200 mails diarios que siempre trata de responder junto a otros voluntarios.

"No nos olvidaremos de los puerta a puerta, pero también apostamos por el neocomunitarismo del messenger, los blogs, los fotologs, etc. que incluyan a los más jóvenes".

OPORTUNIDADES DE LA RED: Cómo crear un movimiento 2.0

Algunos de los programas que están usando los chileprimeristas para promover la democratización 2.0:

YOUTUBE: El sitio donde día a día se suben miles de videos gratis les parece una herramienta útil para la educación y la promoción de ideas. "Es muy democrático, los mismos votantes pueden crear contenidos y apoyar o criticar a los políticos", asegura Mirosevic.

BLOGS: Las páginas personales y sus links hacia otros blogs es otra de las herramientas en las que buscan crear redes y fomentar el reconocimiento de la identidad en los ciudadanos. Hoy los chileprimeristas crean páginas en la exitosa plataforma Bligoo, creada por uno de sus fundadores.

FOTOLOG: Páginas donde sobre todo los adolescentes publican fotografías y se escriben comentarios mutuos. En Chile Primero afirman que el movimiento es el primer referente político en tener uno.

SKYPE: En términos simples, es una buena manera de hablar por teléfono gratis de un computador a otro en cualquier parte del mundo. En el movimiento señalan que ya han realizado talleres capacitando a la gente para que ahorre plata en teléfono gracias a la web.

PODCASTER.CL: Plataforma creada por Andrés Valdivia, músico, ingeniero y adherente de Chile Primero. "En ese espacio cualquier persona puede subir incluso un programa de radio casero a la web", afirma Mirosevic.

viernes, 14 de septiembre de 2007

Pangea Day

El 10 de mayo de 2008, en ciudades como Río de Janeiro, Nueva York, Londres, Cairo, Jerusalem y Kigali, serán lanzadas video conferencias(Pangea Day )en vivo a todo el mundo mediante un programa de cuatro horas de duración sobre películas poderosas, ponencias visionarias y música motivadora. Cualquiera puede participar.

miércoles, 12 de septiembre de 2007

Carta en la tercera

Hoy en la sección cartas al Director del Diario La Tercera sale una carta escrita por mi persona.

La comparto con ustedes para que me postean sus opiniones.

Comparto con ustedes un muy buen post de Jorge Schaulsohn

Escrito por Jorge Schaulsohn - Coordinador General de Chile Primero

Tras décadas de ausencia, la inflación vuelve a amenazar el poder adquisitivo de los chilenos. Las causas, desgraciadamente, son mucho más profundas que las razones climáticas o estacionales esgrimidas por la autoridad y si no se corrigen tendrán nefastas consecuencias.

El populismo y la demagogia se ha apoderado del debate político. El gobierno ha ido crecientemente cediendo a las presiones de grupos de interés y casi todos los conflictos sociales terminan con la "chequera sobre la mesa". El aumento desmedido del gasto público, el que por segundo año consecutivo superara con creces el crecimiento del producto, está generando inflación. Y eso que aún no vemos las consecuencias de haber relajado la regla del superávit fiscal del 1%, reduciéndola al 0,5%, hecho celebrado como un triunfo por un sector de la Concertación y que, sin lugar a dudas, aumentará las presiones inflacionarias.

En este contexto, los llamados a debilitar la autonomía del Banco Central, pilar fundamental de la estabilidad económica, con propuestas como el aumento del numero de Consejeros, los cuestionamientos a su Presidente, etc., son una pésima señal.

No debemos olvidar las duras lecciones del pasado. Los sueldos no se pueden subir por decreto y cuando ello ocurre resurge la inflación, disminuye la competitividad del país y aumenta la cesantía. Como siempre, los mas perjudicados serán los millones de chilenos que viven de un salario fijo. Esto es particularmente grave en una economía indexada porque junto con el aumento de los precios sube la Unidad de Fomento, los que impacta los dividendos hipotecarios, los créditos de consumo y las deudas en general junto a una serie de servicios básicos cuyas tarifas están vinculadas con la evolución de la UF.

Los salarios en Chile son bajos. Si tomamos los datos de la Casen, observamos que el 70% de las personas que trabaja gana menos de $325.000 por mes. Las razones son estructurales y poco tienen que ver con el tema de la negociación colectiva. El problema radica en que casi el 80% del producto interno bruto (PIB) proviene de exportaciones de materias primas sin elaborar: Minería, Forestal, Pesca y Agricultura que NO GENERAN EMPLEOS DE CALIDAD Y BIEN REMUNERADOS.

Para mejorar los salarios de manera sustentable Chile necesita una nueva estrategia productiva que privilegie la exportación de inteligencia, es decir, la producción de bienes y servicios con valor agregado y sofisticación tecnológica más que la exportación de materias primas sin elaborar. Para ello temas como la flexibilidad laboral y los incentivos o reducciones tributarias y transformación profunda del sistema de educación media y superior con acceso a banda ancha para todos deberían dominar la agenda, especialmente en momentos en que el Estado tiene enormes recursos disponibles producto del extraordinario precio de nuestras exportaciones:

- Que las empresas tributen sobre utilidades retiradas y no devengadas;
- Reducción del impuesto a las personas;
- Reducción del IVA;
- Reducción del impuesto a los combustibles; y
- Exenciones tributarias de hasta 10 años para emprendimientos con valor agregado.

Lamentablemente el énfasis de las políticas públicas no está puesto en el aumento de la competitividad sino en profundizar un modelo asistencialista administrado por una creciente burocracia estatal designada por padrinos políticos. Ello puede resultar atractivo para quienes profitan del clientelismo y sin embargo, fuera de generar corrupción, no mejorará en absoluto ni la movilidad social ni la distribución del ingreso.

La evaluación ciudadana del Gobierno es mala. El Transantiago, la corrupción persistente, la pésima gestión, la falta de liderazgo y las constantes disputas entre los partidos han erosionado la fe de la gente e instalado en el país la idea de que las cosas andan mal. Por primera vez desde 1990 la mayoría de los chilenos no se siente identificado con la Concertación. La guinda de la torta fue el apoyo explícito de destacados líderes y partidos de gobierno a la paralización impulsada por la CUT en contra de su propio Gobierno.

Si no se rectifica, éste pasará a la historia como el Gobierno que lo tuvo todo para dar un salto al desarrollo y la prosperidad pero que no fue capaz de aprovechar la oportunidad; y tal vez, el último encabezado por los partidos de la Concertación.

martes, 4 de septiembre de 2007

Juegos Digitales en Open Mind Breakfast

Los invitados abrieron el horizonte frente a este suceso de Juegos Digitales que está levantando una industria millonaria, y donde Chile tiene oportunidad de decir algo dentro de esta oferta.

Los invitados nos abrieron el horizonte frente a este suceso de Juegos Digitales que está levantando una industria millonaria, y donde Chile tiene oportunidad de decir algo dentro de esta oferta. Asistieron Cristobal García, Profesor de la Universidad Católica y del Centro de Innovación de la COLUMBIA UNIVERSITY; Tiburcio de la Carcova, Gerente General de WANAKO GAMES; Rodrigo Walker, Director General de WALKER DISEÑO & ASOCIADOS; Víctor Reyes, Director Marketing TELEPORT.

domingo, 2 de septiembre de 2007

Comparto una muy buena columna de Carlos Peña

Corazón tan blanco

Domingo 2 de septiembre de 2007

Las protestas de los socialistas contra el neoliberalismo abusan de una vaguedad que exaspera y simulan una ingenuidad que uno duda si es ignorancia o engaño. Cierran los ojos frente a una modernización que cambió la vida material de los chilenos de una manera que, hace apenas veinte años, era inimaginable.


Si algunos miembros del Partido Socialista hubieran releído el 18 Brumario de Luis Bonaparte -donde Marx examina el comienzo del segundo imperio en el que Haussmann diseñó los bulevares del París moderno que conocemos hoy-, seguramente no habrían apoyado las protestas del miércoles pasado.

En ese librito, Marx recuerda que los hombres hacen su historia; pero no la hacen, observa, a su voluntad, bajo condiciones elegidas por ellos mismos, sino bajo condiciones previamente existentes y heredadas. Comprender esas circunstancias que no dependen de nuestra voluntad, aconseja Marx, es una de las primeras tareas del político de veras.

Si hubieran atendido esos consejos, los dirigentes del partido hubieran caído en la cuenta de que el país ha cambiado y que hacer política hoy -especialmente política de izquierda- exige tener en cuenta esos cambios.

Por supuesto que hay motivos para quejarse del mercado y de lo que con una vaguedad exasperante algunos llaman "neoliberalismo". Pero nada de eso debe hacernos olvidar cuánto ha contribuido el mercado a cambiar las condiciones de la vida material de millones de chilenos que hoy van a los malls, tienen una expectativa de 15 o más años de escolaridad, poseen vivienda propia, comienzan a emanciparse de múltiples servidumbres, cultivan la diversidad y ya no comulgan con ruedas de carreta. ¿Alguien piensa de verdad que sin el mercado esos cambios se habrían producido con la velocidad y la amplitud que los hemos vivido en Chile? ¿Habrá alguien que de verdad crea que la modernización de estos últimos veinte años nos hizo abandonar algo que merezca, siquiera por un momento, la nostalgia?

Si atendemos a los hechos -que es lo que Marx sugiere-, hoy día tenemos una sociedad más inclusiva y un Estado más protector que el de hace diecisiete años, y ¡para qué decir! que el de hace treinta y tres. ¿Acaso no se trataba de eso? Por supuesto, hay desigualdades que se acercan a lo intolerable y habrá que corregirlas; pero no olvidemos que, con todos los problemas de justicia que padecemos, los peor situados de la sociedad están hoy día mejor que nunca antes.

Por supuesto, no faltan los que provistos de una visión aristocratizante de la política y de su propio lugar en la historia ven todos estos cambios como una traición a los viejos anhelos y a los antiguos relatos. Para quienes la política es un sucedáneo de los ideales religiosos, todo esto no vale demasiado la pena. El cielo, claro, siempre está muy lejos. Pero para las mayorías -que son las que importan-, tener en su horizonte de expectativas la educación superior para sus hijos (hoy día tenemos una cobertura cercana al 40%); endeudarse para una vivienda propia (según el último censo, es el caso del 75% de los hogares); acceder al automóvil (un bien cada día más masivo); ir al mall los fines de semana (y experimentar el consumo); fisgonear a la farándula y desconfiar de las élites (y descubrir que las miserias sí que están bien distribuidas), la vida hoy es muchísimo mejor que la de anteayer.

Estamos mejor que nunca antes. Y en curso de mejorar más todavía si atendemos a la reforma previsional en trámite. Cuando esa reforma se apruebe, el país habrá dado un salto perdurable a favor de la solidaridad. Al llegar a la vejez -un fenómeno cada vez más reiterado-, cada chileno o chilena contará con una pensión mensual aunque no haya contribuido al sistema ¿Habrá algo menos neoliberal que conferir beneficios sin exigir contribución alguna? ¿Algo que esté más lejos de eso que se llama "el modelo" que dar prestaciones que no incentivan a nada, salvo a esperar la vejez con un poco más de esperanza?

Y una vez cumplidas esas reformas habrá que concluir las relativas a la educación. Ya alcanzamos la cobertura completa en un ciclo educativo de doce años, y están lejos los días en que apenas 4 de cada 10 jóvenes lograban ir al liceo (era lo que ocurría en 1973). Hoy son 4 de 10 los que acceden a la educación superior, y de ellos, ¡el setenta por ciento son los primeros en su historia familiar en hacerlo! No es poco. Para las élites acostumbradas a acceder a la educación superior, no es nada. Para las mayorías tradicionalmente excluidas, es un salto notable.

En todos esos cambios, el Partido Socialista ha jugado un papel de importancia, y no tiene ningún sentido que ahora se ponga en la vereda de enfrente, abuse de las vaguedades ideológicas, presuma de ingenuidad, esgrima una pura ética de la convicción, atice el fuego de las protestas y renuncie a racionalizar nuestra vida pública.

No tiene derecho a eso.

Porque incluso si aceptáramos por un momento que fue un sacrilegio o un crimen promover el mercado, igual la actitud del Partido Socialista no tendría ninguna justificación. Porque si hubiera sido un crimen, habría que repetirle las palabras de Lady Macbeth: "Mis manos están ensangrentadas como las tuyas; pero me avergüenza un corazón tan blanco".

viernes, 17 de agosto de 2007

Encontré muy interesante este artículo de Garretón, publicado en la Segunda.

La innovación y el camarón

Oscar Guillermo Garretón
La productividad total de factores (PTF) es un indicador clave de la capacidad de una economía para crecer en el largo plazo. Mide aquella parte del crecimiento que se debe al rendimiento mayor del capital y de la fuerza de trabajo existente. Se asocia con la capacidad de innovación, cambio tecnológico y emprendimiento transformador que tiene un país.

Según estudios del Banco Central, en la década 1986-1995 más de la mitad del crecimiento anual —un 4,1% en promedio— se debió a la PTF. En la década 1996-2005 esa contribución bajó al 1,1%. Es riesgoso hacer proyecciones, pero este descenso nos alerta sobre las consecuencias de una débil capacidad de innovación y cambio tecnológico. Buenas tasas de crecimiento en un año no garantizan por sí solas la sustentabilidad a largo plazo de éste.

Por ejemplo, España tiene una tasa de crecimiento entre las más altas de Europa, pero la tasa de su PTF es negativa. No es raro. Una masa de aproximadamente 5 millones de inmigrantes al ingresar al mercado del trabajo generan crecimiento, pero su productividad inferior augura problemas.

Australia, en tanto, es un país de población sólo algo mayor que Chile: 20 millones de habitantes. En él hay un gran centro de ciencia aplicada y tecnología llamado CSIRO. Investiga sectores parecidos a Chile, tales como acuicultura, fruticultura, vinos, minería, etc. Su presupuesto anual es de US$ 790 millones. ¡Diez veces los recursos del “royalty” destinados a innovación el año 2006! No nos extrañemos que Australia, hace 15 años desconocido como exportador de vinos, hoy nos supera holgadamente.

La innovación es para Chile una necesidad imperiosa y urgente.
La inversión privada en ella es aún baja, aunque creciendo. El sector público anuncia nuevos recursos. Pero hablar sólo de montos puede ser engañoso. Los recursos en discusión son modestos en comparación con aquellos de los países del mundo que corren delante o en torno a nosotros. Es imperioso que ellos sean asignados íntegramente a su uso más eficaz. No toda investigación científica o tecnológica es innovación, ni toda innovación es científica o tecnológica.

Invención es la primera vez que a alguien se le ocurre la idea de un nuevo producto, proceso o sistema. Innovación es la primera implementación de una práctica nueva. La investigación puede ser para la innovación, pero también puede ser reiterativa, por ejemplo, por loables y necesarios objetivos de docencia. Se trata de conceptos y obras con muchos vínculos entre sí, pero diferentes.

Innovación es transformar ciencia, tecnología o mera inventiva en nuevos productos, procesos, sistemas, diseños o desarrollos. Puede ser por creación, transferencia, adaptación o mera copia; incremental o disruptiva. Steve Jobs, padre de Apple y el IPod, paradigma del innovador, no terminó la universidad y así ocurre con muchos innovadores. Crecientemente se habla más de C + D (Conectividad + Desarrollo), que de I + D (Investigación + Desarrollo), entendiendo que el trabajo innovador hoy es producto de redes locales y globales, de sistemas, no de genios aislados.

En economía aprendimos a producir en lo que somos competitivos, a innovar haciéndonos competitivos donde no lo éramos y a importar aquello en que no alcanzamos a serlo, superando viejos modelos proteccionistas. Hoy es necesario ajustar nuestras políticas de innovación a idéntica lógica abierta al mundo.

Permítanme una advertencia final. La exitosa estrategia nacional de economía abierta es una carretera de doble tránsito que exige una permanente superación. Exportamos hacia donde somos competitivos, pero también tenemos nuestra frontera abierta para otros países del mundo que se esfuerzan por ser mejores. Es la competitividad la que mantiene o cambia el sentido del tráfico. Ella no es “una preocupación de ricos” como algunos creen. Es de los que tienen empleo o lo buscan en una economía que pierde competitividad. En el mundo de hoy, al que se duerme le ocurre lo que al camarón.