En esta conferencia Mario Waissbluth se hace cargo de la problemática de la reforma del estado de Chile.
La presentación se puede ver en el siguinete link.
PUNTO DE VISTA
Se busca: Funcionarios de primera
Un experto en gestión pública explica porqué tantas reformas en el sector público fracasan—y cómo se puede lograr el éxito
Por Mario Waissbluth
Administrar una empresa privada en América Latina que vende 10 millones de dólares anuales es mucho más fácil que dirigir una institución pública con un presupuesto similar.
El gerente público tiene los mismos desafíos de efectividad y eficiencia que el de la empresa privada, pero debe trabajar con una mano atada a la espalda, descalzo, con un sueldo tres a cinco veces inferior, y con una mochila pesada en los hombros.
Entre el saludable temor a la vigilancia de las contralorías, la falta de rendición de cuentas de sus funcionarios, climas laborales deficientes, restricciones burocráticas al ejercicio del presupuesto, desincentivos al ahorro institucional y a la generación de ingresos, carencias presupuestales, presiones políticas, y la diversidad de grupos interesados a quienes se debe mantener satisfechos, es casi un milagro que un buen gerente acepte un cargo público.
Sin embargo, existen muchos gerentes talentosos en América Latina que gustosamente se someterían a estos rigores. El problema es que pocas veces pueden hacerlo, porque la gran mayoría de los gerentes públicos de América Latina son designados por clientelismo político, y suelen carecer de las competencias mínimas indispensables para abordar estos desafíos con algún éxito.
Lamentablemente, esto ocurre en un contexto en que los gobiernos de la región están tratando de abordar reformas institucionales de servicios públicos. No sorprende que, en ocasiones, los fracasos de estas reformas sean totales. En una mayoría de los casos algo se logra, pero lejos de las expectativas iniciales.
De todos modos sí existen éxitos contundentes, como puede ser la modernización del Servicio de Impuestos Internos de Chile (SII), donde hoy el contribuyente encuentra su declaración de impuestos pre-manufacturada en Internet, con todos sus ingresos ya controlados por el Fisco, o los sistemas electrónicos de compras gubernamentales Compranet (en México) y Chilecompras, o algunas reformas de los procesos penales.
¿Cuáles son los ingredientes críticos para el éxito en este tipo de reformas? Primero está la calidad de la gerencia. La revolución electrónica del servicio de impuestos de Chile, por ejemplo, fue producto de un trabajo de 12 años, bajo un director de servicio dedicado y competente a quien sucesivos gobiernos mantuvieron en su puesto, apoyaron en su labor y permitieron trabajar con absoluta independencia.
La experiencia también muestra lo siguiente:
Es importante lograr una intervención “holística” que integre la diversidad de herramientas de gestión y ajustes de política pública en una secuencia racional.
Esto comienza con un diagnóstico multifacético y luego, se define cuán radical o gradual es la intervención de acuerdo a las diferentes correlaciones de fuerzas y grados de madurez institucional. Intentar reformas radicales sin fuerza política es señal de fracaso seguro.
Luego, se continúa negociando con los “dueños” (es decir, el Ministerio de Finanzas) respecto a un contrato de desempeño con indicadores de impacto social y financiamiento asociados a estos indicadores.
A continuación, se diseña el detalle del portafolio y calendario de proyectos de cambio, que pueden ser decenas, a lo largo de varios años. No existen reingenierías institucionales que se logren en pocos meses.
Un ingrediente vital: una instancia de alto nivel para controlar y supervisar este portafolio de proyectos, conducido por la autoridad máxima de la institución. Si el programa de cambio se delega en un funcionario de tercer nivel, o en el jefe de la Unidad Ejecutora, lo más probable es que fracase. En las instituciones públicas se hace lo que dice el jefe, y lo que no dice el jefe no se hace.
Una permanente divulgación de los indicadores más importantes y de los propósitos y avances de los procesos de cambio.
Asegurando el “stock mínimo indispensable” en cuanto a la capacidad de liderazgo interno, con gerentes públicos motivados y que duren en su cargo, y la persistencia y tiempo necesario para llevar a cabo las transformaciones.
Por todo esto queda claro que el proceso de reforma no es fácil, ni en América Latina y tampoco en el mundo industrializado, donde las dificultades son similares aunque tal vez de menor magnitud. De allí ha surgido una nueva escuela, conocida como la “Nueva Gestión Publica”, que intenta abordar algunos problemas cruciales de manera “horizontal” de modo que las reformas institucionales encuentren terreno más fértil. Este tipo de reforma es políticamente difícil de lograr por el rechazo de partidos, gremios y directivos institucionales. Entre sus propuestas más poderosas figuran:
La exigencia de indicadores “duros” de resultados y calidad de servicios, y contratos de desempeño verdaderamente sólidos, negociados con los Ministerios de Finanzas.
La creación de entes parecidos a la General Accounting Office norteamericana o el Rekenkamer holandés, verdaderamente capaces de realizar una evaluación independiente del poder ejecutivo y legislativo respecto de la eficacia y eficiencia de instituciones, programas y leyes, y luego publicarlas en su sitio Web para que los ciudadanos sepan cómo se están gastando sus impuestos.
La “concursabilidad” real y efectiva de todos los cargos públicos.
Sistemas transparentes de compras públicas en Internet.
Sistemas de Alta Dirección Pública que introduzcan un filtro técnico a las designaciones de gerentes públicos de alto nivel.
A mediados del 2004, con asistencia técnica del BID, en Chile se aprobó y puso en marcha la ley e institucionalidad que implementa este sistema, y será probablemente la reforma del estado más profunda de las últimas décadas en ese país.
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